Управление текучестью кадров в организации на примере «СКБ-банк»

Оптимизация кадрового  состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т.е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри банка, так и внешних, т.е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального  уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной  и утвержденной процедурой периодических  аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций  осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и курирующим Заместителем Председателя Правления (вторая ступень). Оценка личностных и социально - психологических качеств кандидата проводится руководителем Службы персонала (менеджером по отбору), заключение по соответствию данных качеств требованиям банка и по соответствию кандидата корпоративной культуре банка доводится до сведения руководства банка.

Оптимизация кадрового  состава осуществляется следующим  образом:

• определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;
• определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;
• осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам;
• иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения банка, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Задача создания и  развития эффективной системы мотивации  заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого  сотрудника банка в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом  системы мотивации сотрудников  банка является механизм денежного  вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения – равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в банке состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая  является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего банка.

Должностной оклад зависит  от категории должности и должностного разряда, который устанавливается  по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник банка имеет  возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы. Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства банка (по результатам работы всего банка на основе финансовых показателей эффективности банка), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

По мере повышения  экономической и финансовой эффективности  деятельности банка развивается и увеличивается социальный пакет банка, который включает в себя разнообразные льготы, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивно-оздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников банка.

Важнейшим условием достижения стратегических целей банка является безусловное выполнение всеми сотрудниками банка своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в банке, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Если организационный  порядок является основой деятельности банка, то любые нарушения данного  порядка будут рассматриваться  как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как  экономического, так и административного  характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников банка  поддерживается и развивается в  системе постоянного обучения и  повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации поддерживается и стимулируется руководством банка как морально, так и материально. Банк компенсирует обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в банке и отвечают потребностям функционирования подразделений.

Укрепление корпоративной  культуры проводится через общефирменные  мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Банка чувства общности, принадлежности к банку, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри банка способствует воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе банка.

Основная ответственность  за эффективную реализацию кадровой политики банка возлагается на Службу персонала Банка, которая в тесном взаимодействии с подразделениями  и руководителями, осуществляет поставленные кадровые задачи.

В настоящее время  одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими банками, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Причины высокой текучести  в банковской сфере объясняются  по-разному. Существует мнение, что  основной предпосылкой послужило неудачное  трудоустройство большинства специалистов после кризиса 1998 года, когда многие профессионалы, в одночасье потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после того, как ситуация стабилизировалась уже в 1999 году началась миграция банковских специалистов¹⁹.

Другие же аналитики  полагают, что высокая текучесть объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

Кроме того, свою роль играют и изменения, происходящие в банковской деятельности: падение доходности банковских операций, рост конкуренции. В последнее  время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой  ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может служить тот факт, что зарубежные банки испытывают схожие проблемы.

Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть  персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

Высокий уровень текучести  в банковской сфере сохраняется  еще и потому, что руководство  многих российских банков не рассматривает  текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

Впрочем, в непонимании  всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

Рассмотрим возможные  последствия для банка, к которым  приводит текучесть персонала. Персонал банка является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к потере интеллектуала банка, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".

Наиболее худший вариант  развития событий тот, при котором  с перемещением в другой банк конкретного  сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

С уходом одних сотрудников  возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает  опасность "цепной реакции", когда  перераспределение должностных  обязанностей становится причиной распада  трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Повышенная текучесть  не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема как никогда актуальна. Каждый работник банка представляет собой потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно связанных с персоналом. Именно они в банковской сфере имеют важные особенности.

По мнению специалистов можно выделить следующие:

• основным ресурсом, с которым работают банки, являются денежные средства. При этом, большая часть сотрудников непосредственно связана с выполнением банковских операций и движением финансовых ресурсов. Таким образом, все возможные риски сразу переходят на финансовую сферу;
• банк в своей деятельности использует главным образом привлеченные финансовые ресурсы. Так, не учитывая специфику деятельности отдельных банков, можно отметить, что нормальным считается соотношение собственных и привлеченных финансовых ресурсов 30% и 70% соответственно. Следовательно, ответственность банка значительно выше по сравнению с обычным предприятием, так как он отвечает за средства своих клиентов;
• в банке помимо финансовых ресурсов имеется достаточно много конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью самого банка, так и с деятельностью его клиентов, причем банк является средоточием такой информации по всем своим клиентам. Эта информация может быть с большей легкостью "обращена в денежную форму", нежели информация об отдельном производственном предприятии;
• на производственном предприятии конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц. Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей деятельности (финансовая служба, служба безопасности). Совершенно иная ситуация складывается в банке, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение²⁰.