Управление текучестью кадров в организации на примере «СКБ-банк»

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Например, в крупных зарубежных компаниях, как правило, начинают работу со студентами – будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 - 3 курсах¹⁵. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы.  Эти лекции посвящены истории развития организации, изменению продукции производства и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая в дальнейшем предоставит им работу.

Студенты, являющиеся кандидатами  для работы в фирме, подвергаются письменным тестам. После теста проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты компании выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию.

Зарубежные менеджеры  сталкиваются с довольно серьезной проблемой - текучестью персонала. Перед ними ставится задача своевременного предотвращения текучести, потому что снижается производительность труда, объем выпускаемой продукции и прибыль компаний. Этой проблеме предоставляется надлежащее внимание в большинстве развитых стран мира.   В США при исследовании причин текучести кадров было выявлено, что основными факторами являются:

• недовольство характером и условиями труда;
• срок работы в организации (чем дольше работает человек в организации, тем меньше имеет она оснований для освобождения)
• демографические факторы (семейное положение, возраст, пол)¹⁶.

В Германии также изучали  взаимозависимость факторов удовлетворенностью трудом и текучестью кадров и признали их очень тесно связанными. Были обнаружены связи между размером организации и уровнем текучести кадров. В больших организациях уровень текучести кадров менее значительный, однако несколько повышенным является уровень заболеваемости. Недовольство трудом в малых организациях проявляется в форме текучести кадров, а на крупных — в форме прогулов работы с ссылкой на ухудшение здоровья.

В Японии, по мнению западных специалистов, созданы более благоприятные  возможности удовлетворения потребностей работников. При этом, как и во всех современных организациях, за основу берется пирамида Маслоу, в соответствии с которой каждый человек хочет удовлетворить свои потребности. Благодаря существующей практике пожизненного найма, потребность в безопасности в Японии удовлетворяется в большей степени, что способствует низкому уровню текучести персонала. Японская организация и традиционно сложившиеся в ней отношения между людьми  предоставляют благоприятные условия для удовлетворения социальных потребностей. Этому способствует широко распространенная практика неофициальных встреч сотрудников одного и разных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и зачастую принимаются ответственные решения. Японская организация в большей мере, чем западная, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку на нем применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа.

В результате того, что японские организации обладают относительно большим потенциалом удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересованы в активности вне организации.

Следует отметить, если на Западе работа воспринимается средством  для достижения цели, то для японцев  именно работа и социальные контакты, что ее сопровождают, является целью.

Японские подходы и методы в управлении персоналом имеют широкое продвижение и применение в странах Европы. Из них можно выделить: подготовка и принятие управленческих решений в процессе неформального обсуждения работниками разных ступеней иерархии; расширение внеслужебных контактов работников организации; создание благоприятной атмосферы для сотрудничества с целью обеспечения процветания фирмы. Некоторые западные фирмы выдают обязательно информационные материалы для новых работников с тем, чтобы информация поступала более объективно, не предвзято, без влияния эмоций, чувств того, если бы кто-нибудь это рассказывал. Таким образом, сразу же помогают новым сотрудникам быстрее ознакомиться с задачами, адаптироваться к социальным нормам и правилам поведения. Такая практика в значительной степени способствует стабилизации коллектива, удовлетворению потребностей работников и снижению уровня текучести кадров.

2.3. Мероприятия по  снижению уровня текучести персонала

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации в организации. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу организации. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (Приложение А)¹⁷. Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно:

Первый этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией.

Второй этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать организации, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Организаций, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

Третий этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления организацией. Причины увольнений работников из организации можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика организаций по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики организации. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других организаций, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе из организации. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного  характера» или «неприемлемый режим  работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности организации. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре организации, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников организации.

Наконец, в рамках данного  этапа «Определение причин текучести  кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут  выступать не только руководитель организации, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Четвертый этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно  разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Пятый этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой бизнес - идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

2.4. Практика управления  текучестью кадров в российских  банках

Кадровая политика –  целостная долгосрочная стратегия управления персоналом банка, основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей банка в трудовых ресурсах необходимого качества и количества¹⁸.

Основные задачи кадровой политики:

• оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений банка;
• создание эффективной системы мотивации сотрудников банка;
• создание и поддержание жесткого организационного порядка в банке, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
• формирование и укрепление деловой корпоративной культуры банка.