Усовершенствование кадровой политики предприятия ООО "Центр реструктуризации"

Для сокращения числа  составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

- совершенствование планирования  потребности и нормирования расхода  материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- устранение потерь  от брака (политика "ноль дефектов") в производстве и потерь материальных  ресурсов при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение  отходов производства и эффективное  использование вторичных материальных ресурсов;

- исключение, по возможности,  промежуточного складирования материальных  ресурсов при доставке от поставщиков;

- доставка материальных  ресурсов от поставщиков как  можно большими отправками с  максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- минимизация уровней  запасов материальных ресурсов  во все звенья складской системы  и др.

Как оценить эффективность  закупочных операций

При определении эффективности  закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций – например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного  отдела: время, цены и надежность поставщиков.

Контроль фактора времени  подразумевает контроль задержанных  поставок, а также последствий  опозданий. При этом должны анализироваться  такие, например, показатели, как

- доля задержанных  заказов;

- доля случаев, когда  просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе;

- число случаев остановки  производства в результате просрочки  и т.п.

Фактор "цена" подразумевает  анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:

- цены, уплаченные поставщикам  за материальные ресурсы / готовую  продукцию;

- стандартные или расчетные  цены за основные материальных ресурсов;

- индекс средних цен,  уплаченных за продукцию по  товарным группам;

- изменения цен, произошедшие  в результате переговоров, анализа,  в результате лучшей упаковки  и рационализации перевозки и  т.п.;

- форвардная закупочная  деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;

- доля закупочных ордеров,  выданных без договоренности о твердой цене и т.д.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие  параметры позволяют принимать  обоснованные решения при выборе продавца:

- доля просроченных доставок и отказов поставки;

- доля поставок, не  соответствующих договорам по  качеству продукции;

- доля заказов, доставленных  вопреки договоренности не единой  партией;

- качество услуг различных  перевозчиков, измеренное временем  в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто  оценивается следующими показателями:

- сокращение издержек  на закупки в структуре общих  логистических издержек;

- допустимые уровни  брака закупаемой продукции;

- доля закупок, совершенных вовремя;

- число ситуаций, когда  нужных материальных ресурсов / готовой  продукции не оказалось на  складе, что повлекло сбои в  графике производства или выполнения  заказа клиента;

- число изменений,  внесенных в заказы по вине  службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);

- число полученных  и обслуженных заявок;

- доля транспортных  издержек в структуре общих  затрат на закупки и т.п.

Контроль и анализ процесса закупок

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок  компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

- анализ условий закупок  и рынка поставщиков;

- контроль бюджета  закупок;

- анализ финансовой деятельности;

- контроль и анализ  качества закупаемой продукции;

- контроль и анализ  процедур доставки материальных  ресурсов и готовой продукции;

- анализ системы прогнозирования  потребности и т.д.

За состоянием рынка  поставщиков большинства основных видов материальных ресурсов регулярно наблюдают, что обеспечивает фирму – потенциального покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные решения в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли.

Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ динамики связанных  в закупленных товарах оборотных средств помогает выявить тенденцию, определяющую политику фирмы в отношении их пополнения, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет  проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных  для этой цели бюджетом. Также ведется  учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашениям о поставках материальных ресурсов / готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки.

Виды отчетов в закупочной деятельности компании

Каждая компания формирует  систему отчетности по закупкам, исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом, в частности, на основе логистической стратегии. В зарубежной практике распространены отчетные формы и системы показателей, которые отражают:

1. Рыночные и экономические  условия и цены:

- тенденции движения  цен на основные закупаемые  товары и сравнение со средними затратами;

- изменения в соотношении  спроса-предложения на рынке основных  закупаемых товаров: прогнозы  динамики рынка основных закупаемых  товаров).

2. Изменения вложений  в товарные запасы:

- инвестиции в товарные  запасы, классифицируемые по основным группам материальных ресурсов / готовой продукции;

- дневные (декадные, ежемесячные)  поставки и заказанный объем  поставок по основным товарно-сырьевым  группам;

- отношение объема  вложений в товарные запасы  к объему продаж фирмы;

- оборачиваемость основных видов закупаемых товаров;

- общая площадь складов,  используемая для хранения запасов.

3. Закупочные операции  и их эффективность:

- сокращение издержек  в результате изучения рынка  и анализа данных;

- допустимые уровни  качества закупаемых материальных ресурсов / готовой продукции;

- доля закупок, осуществленных  вовремя;

- число ситуаций, когда  нужного сырья не оказалось  на складе, что повлекло за  собой сбои в графике производства;

- число изменений,  внесенных в заказы (учет по  каждой причине внесения изменений);

- число полученных  и обслуженных заявок;

- производительность  труда и загруженность работников;

- транспортные издержки.

4. Надежность поставщика/продавца:

- доля просроченных  доставок и отказов;

- доля некондиционных  поставок;

- доля заказов, вопреки договоренности доставленных не одной партией;

- качество услуг транспортировки,  предоставленных различными перевозчиками,  измеренное временем в пути  и числом повреждений грузов.

5. Операции, влияющие  на управление и финансовую  деятельность:

- сравнение фактических  затрат по отдельным видам  закупочной деятельности с предусмотренными  бюджетом;

- выгоды от полученных  скидок и потери от упущенных  продаж;

- соглашения о закупках (классифицируются по типам действующих  контрактов и в зависимости от ожидаемой даты поставки);

- изменения, внесенные  поставщиками в предоставленные  скидки;

- время доставки;

- доля просроченных  заказов;

- доля случаев, когда  задержка доставки повлекла ощутимое  отсутствие материалов на складе;

- число случаев остановки производства в результате задержек доставки материальных ресурсов;

- цены, уплаченные за  материальные ресурсы / готовой  продукции;

- стандартные или прогнозируемые  цены на основные материальные  ресурсы;

- индекс средних цен,  уплаченных за материальные ресурсы / готовую продукцию по товарным группам;

- изменения цен, произошедшие  в результате переговоров, произведенного  анализа, предложенные продавцом,  произошедшие в результате улучшения  упаковки и рационализации перевозки;

- анализ форвардной  закупочной деятельности.

Для совершенствования  контроля за закупками вначале составим схему процесса осуществления закупок.

1. Определение потребности  в объеме закупаемой продукции

2. Рассмотрение возможностей  для осуществления закупок

3. Анализ поставщиков  продукции

4. Формирование плана  осуществления закупок

5. Расчет объемов закупаемой  продукции, марок продукции и  т.п.

6. Составление заявок  на закупки для каждого конкретного  поставщика

7. Формирование пакета  заявок, подпись у начальника  отдела

8. Получение счетов  от поставщиков продукции

9. Контроль за сроками  оплаты за продукцию

10. Обеспечение контроля  поступления продукции на склады  ООО "Центр реструктуризации"

11. Принятие решения  о распределении продукции между  магазинами сети "Гроздь"

Однако менеджеры по снабжению, во-первых, не обладают достаточными полномочиями и возможностями для осуществления контроля за осуществлением закупок продукции, во-вторых, могут иметь место личные интересы менеджеров по снабжению – "откаты", бонусы и прочие "стимулы" от поставщиков персонально менеджеру, чтобы заказ осуществлялся именно у конкретного поставщика, невзирая на эффективность закупки. Таким образом, уже на стадии "5. Расчет объемов закупаемой продукции, марок продукции и т.п." возникает вероятность недобросовестной работы менеджеров по снабжению. При этом неизбежно возрастают складские и транспортные издержки, которые увеличиваются вследствие нежелания менеджеров досконально анализировать ассортимент и потребности конкретных магазинов.

Введение в отдел  снабжения должности контролера за закупками позволит ликвидировать вероятность неэффективных закупок в результате "откатов", а также позволит снизить затраты на закупки на 8,5%, что позволит увеличить годовую прибыль на 8,5%.

Рассчитаем затраты  на проведение мероприятия.

Заработная плата контролера за закупками составит 12 000 в месяц. Годовая заработная плата с учетом социальных отчислений (ЕСН 26,2%) составит:

(12000 + 12000*0,262)*12 = 181 728 рублей.

Определим эффект от внедрения  контроля за закупками.

Учитывая, что объем продаж в 2007 году составил 44 690 тыс. рублей, а себестоимость реализуемой продукции составляет на предприятии 88%, получим размер прибыли за 2007 год:

44 690 * 0,12 = 5 362,8 тыс. руб.

Увеличение прибыли  на 8,5% позволит предприятию увеличить  размер своей годовой прибыли на

5 362,8 * 0,085 = 455,84 тыс. рублей.

Увеличение прибыли  ООО "Центр реструктуризации" на 455 840 рублей в год является экономическим  эффектом от внедрения системы контроля за закупками.

Определим эффективность  мероприятия

Эф=Э/З

Эф= 455 840 / 181 728 = 2,51