Усовершенствование организационной структуры управления предприятием ОАО „Донецкгормаш”

- когда оказывается слишком  долговременным период реализации  товаров. Используется директ-мейл (прямая почтовая рассылка рекламных  сообщений) и персональные контакты - продажи с помощью телефона;

- когда авторитет товарного  знака или торгового семейства рекламодателя страдают от постоянных попыток конкурентов захватить часть рынка. В данной ситуации создается адресный список имеющихся покупателей продукции рекламодателя и делается им такое предложение, чтобы товары другой фирмы стали для них менее привлекательными;

- когда практикуются рекламные  обращения общего плана, в то  время как необходим учет вариаций  потребительского спроса. Здесь  рекомендуется вместо массовых  средств распространения рекламы  использовать  директ-мейл и прямые продажи по телефону;

- когда проблемой является  многоканальное, плохо систематизированное распределение. В этом случае прямые коммуникации  дают возможность получить большую  экономию в результате сокращения  расходов на рекламу в средствах  массовой информации;

- когда необходимо распространить  каталоги или брошюры. Банк данных  позволяет сделать эту работу  направленной и эффективной.

В связи с налаженными идентифицированными и контролируемыми коммуникациями с потребителями кампании директ-маркетинга позволяют точно определить эффективность вложенных в них средств. В этом заключается основное преимущество и отличие директ-маркетинга в сравнении с другими видами рекламы.

Так как  ОАО «Донецкгормаш» быстро развивается и постоянно находится в условиях жесткой конкуренции, то в ближайшее время оно будет вынуждено пойти на усиление маркетинговой деятельности. Тогда можно будет обратиться  к новому направлению маркетинговой деятельности -  директ-маркетингу.

На основании данных таблицы 3.1 можно определить возможности повышения активности рекламной деятельности в 2008 году на основе существования связи между показателем расходов на рекламу и общим объемом реализации продукции.

 

Таблица 3.1 – Динамика  затрат на рекламу и объема реализации товарной продукции по ОАО «Донецкгормаш»

Годы	Затраты на рекламу, тыс.грн.	Объем реализации, тыс.грн.
1999	56.872	14831.6
2000	62.581	16549.7
2001	64.712	18285.29
2002	71.431	52289.62
2003	82.167	83713.1
2004	89.746	91809
2005	98.462	101901
2006	137.553	301116

 

Для более наглядной демонстрации зависимости размера затрат на рекламу от объемов реализации построим на основании данных таблицы 3.1 график.

Рисунок 3.1 – Зависимость затрат на рекламу от объема реализации

 

Очевидно, что с ростом затрат на рекламу растет объем реализации продукции, что в свою очередь приводит к росту прибыли предприятия. Однако, необходимо учесть, что создание нового отдела с 4-мя штатными единицами потребует дополнительных затрат (заработная плата, рабочее оборудование, расходы на командировки и т.д.).

На основе прогноза, полученного при построении линии тренда, можно предположить, что в 2008 году расходы на рекламу составят около 175 тыс. грн.. Даже несмотря на повышение расходов в 2006 г. выделяемой на рекламу суммы явно недостаточно для проведения эффективной и успешной рекламной деятельности предприятия. То есть в будущем для того, чтобы предприятие успешно конкурировало с производителями подобной продукции на украинском и зарубежном рынке следует увеличивать  долю затрат на финансирование реализации рекламной стратегии  в общем объеме выручки от реализации продукции. Также отдельное внимание следует уделять каналам рекламы, так как ОАО «Донецкгормаш» занимается выпуском товаров производственного назначения, должны использоваться специальные носители рекламы.

 

3.3 Оценка эффективности предложений  по совершенствованию организационной структуры ОАО «Донецкгормаш»

 

Для оценки мероприятий, которые были предложены выше, необходима обобщенная оценка изменений всех компонентов системы и их влияние на конечный результат. Данную оценку рассчитаем при помощи единичных показателей. Для расчета экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий необходимы данные по затратам и экономическим результатам, которые ожидаются от их реализации. Для упрощения расчетов все затраты на подготовку и внедрение данных мероприятий будут рассматриваться как одноразовые, а результаты будут наблюдаться, как предусматривается, годами.

С целью определения результатов от внедрения мероприятий усовершенствования структуры управления, предлагается экспертный метод оценки.

Сначала необходимо создать экспертную группу и оценить компетентность каждого из экспертов.

Степень компетентности эксперта (Hj) учитывает его опыт и квалификацию, уровень эксперта в узкой области специализации, уровень его теоретической подготовки. Перечисленные характеристики оцениваются по десятибалльной шкале и сводятся к одному показателю, который характеризует объективную оценку компетентности эксперта – Hjc. Групповая оценка каждого события Сi зависит от оценок экспертами этого события и уровнем компетентности Hj экспертов.

Сначала проводится взаимная групповая оценка компетентности экспертов, когда три эксперта оценивают каждого четвертого эксперта по трехбалльной шкале. Результаты оценки сведены в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 - Взаимная оценка экспертов

Должность эксперта	Номер оцениваемого эксперта
	1	2	3	4
1 Начальник отдела маркетинга  и сбыта хозяйства	–	3	1	3
2 Специалист из отдела финансов, бухгалтерского учета и отчетности	3	–	2	3
3 Экономист	3	2	_	2
4 Представитель другого предприятия	3	2	1	_
Коллективное мнение группы, Кэi	3	2,33	1,33	2,66

 

Далее определим показатель относительной самооценки эксперта. Этот показатель определяется таким образом: каждому эксперту предлагается анкета оценки компетентности, где предусматривается шкала, по которой эксперту самостоятельно предлагается поставить себе оценку по десятибалльной шкалой, ориентируясь на такие значения баллов:

- 10 баллов – эксперт специализируется  по данному вопросу, имеет относительно  него теоретические и практические разработки;

- 8 баллов – эксперт берет  участие в практическом решении  данного вопроса, но оно не  входит в сферу его узкой  специализации;

- 5 баллов – вопрос входит  в сферу, которая тесно связанна с его узким специализированным направлением;

- 3 балла – вопрос не входит  в сферу, которая тесно связанна  с его узким специализированным  направлением.

На следующем этапе происходит объективная оценка экспертов (Hjо) по таким показателям: уровень образования эксперта, его общий стаж, стаж работы эксперта по данной проблеме.

Комплексная оценка компетентности экспертов по объективной и субъективной оценке приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Комплексная оценка компетентности экспертов

Объективная оценка (Hjо)						Субъективная оценка (Hjc)
Должность	Бал	Уровень образования	Бал	Стаж работы по вопросу	Бал	Степень участия в проблеме	Бал
1 Начальник отдела маркетинга  и сбыта хозяйства	10	в/о	7	15 лет	8	Специализируется по данному вопросу	10
2 Специалист из отдела финансов, бухгалтерского учета и отчетности	8	в/о	7	5 лет	4	Специализируется по данному вопросу	10
3 Экономист	8	в/о	7	5 лет	4	Вопрос не входит в сферу его специализации	6
4 Представитель другого предприятия	10	в/о	7	7 лет	5	Специализируется по данному вопросу	9

 

Характеристика эксперта по данному вопросу определяется по формуле 3.1.

, (3.1)

где  Нj – показатель, который характеризует компетентность эксперта;

Нjo  - объективная оценка компетентности;

Нjc –субъективная оценка компетентности;

Рассчитаем данный показатель для каждого эксперта:

Показатели компетентности экспертов удовлетворяют необходимое условие: Нj≥1  значит, эти эксперты могут участвовать в  опросе.

На следующем этапе экспертам предложена анкета для ответов (таблица 3.4). Варианты их ответов дадут представление о том, какую денежную отдачу можно получить от внедрения экономико-математической модели управления материальными запасами в пределах одного производства предприятия (металлургического).

Для того чтобы рассчитать экономический эффект от предложенных нововведений на предприятии, используем формулу 3.2.

                               (3.2)

где Еінт – интегральная экономическая эффективность;

Рі – результат от внедрения модели;

Ві – затраты на внедрение модели оргструктуры;

Кі – коэффициент дисконтирования.

Таблица 3.4 - Оценка денежной отдачи от внедрения модели оргструктуры

Должность эксперта	Варианты ответов
	До 50 т. грн	До 100 т. грн	До 150 т. грн	До 200 т. грн
Начальник отдела складского хозяйства				+
Специалист из отдела снабжения и маркетинга				+
Экономист			+
Представитель другого предприятия				+

 

Единоразовые затраты при изменении оргструктуры (создание отдела) следующие:

- компьютер + принтер (3 комплекта)– 12000 грн.

- лицензионное программное обеспечение  – 1200 грн.

- офисная мебель – 10000 грн.

- затраты на ремонт помещения  – 3500 грн.

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле 3.3.

                                                                                            (3.3)

где d – среднепроцентная ставка по отрасли (в перерабатывающей промышленности она составляет 15%);

к – количество лет.

 

Подставим полученные данные в формулу 3.3 и рассчитаем интегральную экономическую эффективность внедрения экономико-математической модели:

Таким образом, экспертным методом было определено, что ожидаемый экономический эффект от внедрения мероприятий составит 150,771 т. грн., т.е. около 145 т. грн, поскольку также будут ежемесячные затраты на выплату введенным штатным единицам заработной платы.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе исследования деятельности и организационной структуры управления ОАО “Донецкгормаш” была проанализирована организационная структура ОАО “Донецкгормаш”, найдены  пути ее совершенствования.