Усовершенствование организационной структуры управления предприятием ОАО „Донецкгормаш”

Необходимо понимать, что организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры влияют на планы, то существенные изменения в планах могут вызывать соответствующие изменения в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс бесконечен. На сегодняшний день организация, успешно функционируют, регулярно оценивает меру адекватности своих организационных структур, и изменяет их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Каждый из вариантов организационной структуры пригодный только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Организационная структура ОАО “Донецкгормаш” пересматривается каждый год. Бюрократическая структура управления остается основной и доминирующей формой организационной структуры. Но в чистом виде не существует единого типа организации. Как правило, организационная структура определенной организации имеет признаки нескольких типов организационных структур. И на примере с ОАО “Донецкгормаш” это подтверждается.

Директор ОАО “Донецкгормаш” имеет большое количество разных обязанностей и отвечает за их выполнение, то есть его работа основана на выполнении ряда заданий, которые детально будут рассмотрены дальше. Иногда возникает необходимость в том, чтобы сконцентрировать все усилия на решении одной задачи. Поэтому у директора возникает необходимость в том, чтоб назначить определенное лицо, которое было бы ответственным за выполнение данного задания, а следовательно самостоятельно принимала решение, определяла исполнителей и пути решения поставленной задачи. Например, возникает необходимость найти поставщика какого-либо эксклюзивного товара по самым низким ценам. Это задание директор может поручить начальнику отдела МТС и ожидать его выполнения, как правило устанавливая конкретные сроки.

Следовательно, наблюдаем проявление определенных черт проектной организации:

- мобильность персонала (перемещение  от выполнения одного задания к другому);

- небольшая иерархия, поощрение  неформальных отношений, ибо успешная деятельность возможна лишь в единой команде, и выполнение задания в установленный срок и с соблюдением определенных требований вряд ли может происходить при условии соблюдения строго формализированных отношений  между сотрудниками;

- инициатива со стороны  членов организации - это содействует развитию гибкости, умению адаптироваться, способности быстро реагировать;

- стимулирование сотрудничества  на высоком уровне между разными подразделами и наладка разносторонних связей.

Следовательно, бюрократическая модель управления имеет свои позитивные свойства, но ее нельзя применять без детальной обработки и совершенствования всех составляющих.

Для того чтобы учитывать разницу в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют разные системы департаментизации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, участками или секторами.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которую выучили и проработали. Функциональная схема организационной деятельности широко применяется в компаниях среднего размера, а также в организации нашего примера - ОАО “Донецкгормаш”. Функциональная департаментизация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе, образование функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Поэтому очень важно и необходимо правильно понять функцию, ее взаимосвязи с другими функциями, с которыми она может быть сгруппирована или от которых она должна быть отделена. Уже затем вся система интегрируется и отдается в управление одному подразделу.

В построении системы управления важную роль играет не только объединение функций, но и распределение полномочий, то есть прав на принятие управленческих решений. При определении полномочий часто приходиться корректировать начальные варианты объединения функций. Здесь могут возникнуть проблемы иерархии системы управления, децентрализации, гибкости и т.д [2].

Функциональная структура организации имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относятся:

- высокий профессионализм  персонала;

- четкая карьерная перспектива;

- способность персонала  работать над сложными специальными  проектами;

- масштабность взглядов  по вопросам специализации;

- простота координации работников;

- способность конкурировать  с проблемами специализации.

К недостаткам данной структуры организации относятся:

- узкая специализация  персонала;

- проблемы затруднения  карьерного роста;

- сложность переключения  на новые задачи;

- ограниченность взглядов на общие специализации;

- проблемы в оценке  деятельности персонала;

- узкая база подготовки  к работе в качестве менеджера;

- отделы могут быть  более заинтересованы в реализации  целей и заданий своих подразделов, чем общих целей всей организации - это повышает возможность конфликтов между функциональными областями;

- в большой организации  цепь команд от руководителя  к непосредственному исполнителю становится слишком  длинной.

Опыт говорит о том, что функциональную структуру нужно использовать в тех организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, или предоставляют ограниченное количество услуг, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих  задач.

В данном случае чисто функциональная структура оказывается не достаточно эффективной, поэтому организация переходит к использованию дивизиональных структур, которые ориентированы либо на разные виды продукции, либо на разные группы потребителей, либо на разные регионы (В состав ОАО «Донецкгормаш» входит Снежнянский филиал по производству). Выбор в интересах той или другой структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации [73].

Дивизиональна структура тоже имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам следует отнести:

- быстрое реагирование на внешние изменения;

- упрощенная практика  горизонтальных связей между  работниками;

- совместные действия  в достижении целей организации;

- четкая оценка деятельности  структурных подразделений.

К недостаткам относим:

- увеличение расходов  в результате дублирования одних и тех же видов работ;

- низкий уровень специализации  рабочих;

- высокая степень конкуренции  между отделами;

- допустимое пренебрежение  целей всей организации.

Следовательно, ОАО “Донецкгормаш” объединяет в себе элементы функциональной и дивизионной форм структуры организации. Функциональный компонент здесь обращен на проблемы рационального управления поставкой сырья, а также управление запасами, дивизиональный компонент сконцентрирован на сервисе и рынках.

Поэтому можно определить, что ОАО “Донецкгормаш” имеет организационную структуру гибридного типа, которая тоже имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами является:

- направленность на цели  организации и дивизионные цели;

- специализация и качество  обслуживания;

- гибкость в реагировании на потребности рынка.

К недостаткам принадлежат:

- конфликтность между  отделами организации и дивизиональными структурами;

- сложность административного  управления;

- замедленная реакция  на сложные ситуации.

Следовательно, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделов. Другим названием подразделов может быть функциональная область. Это понятие относится к работе, которую выполняет подраздел для организации в целом. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, которые построены в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации [6]. Существует основная концепция, которая имеет отношение к структуре - концепция специализированного разделения труда - закрепление определенной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно большая по размеру, специалистов группируют в пределах функциональной области.

 

2.3 Характеристика факторов, которые влияют на организационную структуру управления ОАО “Донецкгормаш”

 

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, следует учитывать влияние внешней среды, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира относительно поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит существование организации, он должен уметь выявить определенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены выживать в среде и сберегать эффективность. Организация все время находится под прямым или косвенным влиянием внешних факторов. К факторам прямого влияния, на примере с ОАО “Донецкгормаш”, следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы, потребителей и конкурентов, а к факторам косвенного влияния - состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Проанализируем влияние этих факторов на организационную структуру ОАО “Донецкгормаш”.

С точки зрения системного подхода, организация - это механизм превращения входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и трудовые ресурсы. Так, ОАО “Донецкгормаш” имеет дело с несколькими поставщиками продукции, поэтому попадает в зависимость от их действий. Например - обеспечение энергией, водой, отоплением, которую организация получает от государства - монополиста и по монопольно-высоким ценам. Это, в свою очередь, повышает фактическую себестоимость на содержание 1 кв. м. помещений предприятия, которая снижает прибыль предприятия. Аналогичная ситуация с материалами: если ОАО “Донецкгормаш” будет лишен высококачественной продукции, которая пользуется большим спросом, то покупатели предпочтут продукцию конкурентов. Для роста и процветания фирмы нужны также поставщики капитала. В Украине таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры, инвестиционные компании. Для ОАО “Донецкгормаш” наиболее удобным инвестированием является кредиты банка, которые используются для расширения торговых возможностей организации. Относительно трудовых ресурсов: любой организации нужны работники определенных специальностей и квалификаций для решения задач, которые связаны с достижением поставленных целей, то есть для эффективности деятельности организации. Без персонала, невозможно эффективно использовать материалы, оборудование, энергию и капитал. Так же развитие некоторых отраслей сегодня сдерживается через дефицит специалистов. Поэтому основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых и квалифицированных специалистов.

Также следует учесть влияние таких факторов, как законодательство и проведение государственной регуляции. Взаимодействие между покупателями и продавцами через каждый ресурс и каждый продукт находится под воздействием многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус и это определяет, каким образом организация может вести свою деятельность и платить налоги.

Как отмечалось, ОАО “Донецкгормаш” является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется Законами Украины, Постановлениями ВРУ, Указами КМУ, Постановлениями. Также организации должны придерживаться требований органов государственной регуляции. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, которые имеют силу закона. Хозяйственная деятельность ОАО “Донецкгормаш”, как и любой организации, которая занимается производственной и торговой деятельностью, периодически контролируется и проверяется такими государственными органами, как контрольно-ревизионное управление, налоговая инспекция.

Также влиятельными факторами являются потребители и конкуренты. Именно выживание и оправданное существование организации зависит от способности находить потребителя, результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решают, какие товары и услуги для них выгодней и по какой цене, определяют для организации почти все, что относится к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители осуществляют значительное влияние на структуру организации. Организация должна определить и принять решение о том, как, кому, когда и где предоставлять свои услуги.

ОАО “Донецкгормаш”, как отмечалось выше, охватывает своей деятельностью значительную часть потребителей, частично обеспечивая своей продукцией предприятия Донецкой области в целом, а также другие города Украины.

Кроме того, руководство каждой организации понимает, если не удовлетворять потребность потребителей на том же уровне, как это делают конкуренты, то организация долго не продержится в сфере своей деятельности. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какие услуги можно продать и по какой цене. Важно понимать, что потребители - не единственный объект конкуренции организаций. Они могут конкурировать по поводу трудовых ресурсов, материалов, капитала и права использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.