Усовершенствование организационной структуры управления предприятием ОАО „Донецкгормаш”

Норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалом сотрудников. Чем он выше, тем менее требуется контроль.

На выбор той или другой нормы управляемости влияют также сложность или однотипность задач, которые решаются, степень значимости этих задач, физическое состояние человека, стиль менеджмента в организации и др.

Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

Теоретики менеджмента отдают преимущество сопоставлению "стратегия-структура". Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры считается то, что из нескольких видов стратегии фирма избирает стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, которая включает основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализированную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности иерархических структуру. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание иерархической и органической.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками структуры: сложностью, формализацией и децентрализацией. Естественно предположить, что корпорация из нескольких сот тысяч работников имеет сложную структуру, большое число уровней или дивизиональних подразделов и тому подобное. Это - иерархический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интеграции органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма больше, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и вынуждено делегировать часть полномочий на нижние уровни. Влияние технологии производства на организационную структуру фирмы (корпорации) является первоочередным фактором. Под технологией понимается процесс превращения начального продукта в конечный. Исследования показали, что структура конкретной организации зависит от двух характеристик технологии: степени рутины (повторяемости) операций и вида продуктов.

Технологии, которые используют стандартные и автоматизированные операции, называются рутинными. Они применяются при массовом производстве товаров - промышленных и потребительских, непрерывном производстве (сталь, нефтяные продукты) и др.

Технологии изготовления искусственного товара, которые включают большое разнообразие операций, называют нерутинными. К нерутинным технологиям относятся также сложные новые технологии из производства высококачественных продуктов [56].

Как правило, фирмы с рутинной технологией имеют иерархическую структуру, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали. В таких организациях существует большое число правил, инструкций и других документов инструктивного характера. В небольших фирмах, занятых массовым производством, также высокая степень централизации.

Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Остановимся на влиянии окружающей среды на структуру фирмы. Окружающая среда может быть такой, которая влияет на деятельность организации, но не подлежит ее контролю. Вторая часть определения очень важна, так как организации вынуждены осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам. Этих факторов много: потребители, снабженческие организации, конкуренты, государственные и правовые службы, государственные и общественные организации.

Внешняя среда непосредственно влияет на фирму. Некоторые организации работают в сравнительно статических условиях, когда внешняя среда  не изменяется: не появляются новые конкуренты, новые технологии, нет особенного влияния со стороны государственных и общественных организаций. Естественно, что в таких условиях у организаций не возникает необходимости в пересмотре своих структур.

Однако такие идеальные условия являются редким исключением. Более распространенной является ситуация, когда организации действуют в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды.  Чтобы выжить при таких условиях, они вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур. Фактор "власть-контроль" имеет особенную специфику. Некоторые исследователи западного менеджмента [20] утверждают, что в значительной степени выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.

Еще в большей мере фактор власти проявляется в высших эшелонах руководства. Нужны сильные внешние толчки или появление лидеров-борцов за новое, чтобы высшее руководство решилось на значительные структурные изменения. Для них "идеальной" является структура, в которой эта власть легче поддерживается, то есть  работа, в которой регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Влияние фактора "власть-контроль" настолько большая, что по оценке некоторых ученых [20], она является причиной того, что в современный период большое количество фирм и корпораций имеют иерархические организационные структуры.

Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов [6].

Теория и практика современного западного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении содействует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделами благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Менеджеры посредством личных компьютеров (терминалов) быстро связываются друг с другом для решения специальных вопросов. Компьютеризация информации – это средство связей между всеми подразделами адаптивной структуры: производственными, венчурными, инновационными отделами специалистов и тому подобное.

Компьютер и компьютерный сбор информации также помогают высшему звену менеджерского корпуса лучше ориентироваться в том, что происходит на низких уровнях, быстро, в случае необходимости, вносить коррективы.

 

1.3 Формы и средства  реорганизации управленческих структур

 

Решение вопроса об окончательном (юридическом) оформлении преобразования организационной структуры предприятия может "упереться" в проблему несоответствия интересов различных групп, имеющих отношение и заинтересованных в реструктуризации.

Во-первых, просроченная задолженность предприятия делает небезразличными к его дальнейшей судьбе всех кредиторов. Их краткосрочные (немедленный возврат долгов) интересы могут не совпасть с долгосрочными намерениями реструктуризируемого предприятия. И вместо "мягкого" варианта внутренних структурных преобразований придется выбрать "жесткий" вариант обмена долгов на какие-либо виды имущества, находящегося в собственности предприятия.

Во-вторых, степень его инвестиционной привлекательности может наложить ограничения на выбор варианта долгосрочных вложений, стратегических финансовых партнеров.

Следовательно, выбору механизма реструктуризации должен предшествовать анализ сложившихся групп интересов.

Факт, что процесс реструктуризации предприятия очень сильно зависит от его финансового состояния, понятен каждому. Финансовое состояние во многом определяет необходимость организации данного процесса. Вместе с тем, необходимо понимать, что с одной стороны, сам процесс реструктуризации является достаточно капиталоемким и потребует определенных финансовых ресурсов (которые большинство предприятий, где проводится реструктуризация, на момент ее начала не имеют), а с другой, любое предприятие является центром пересечения финансовых интересов самых различных людей и организаций. Поэтому очень важно выяснить позицию всех сторон, которые могут играть какую-либо роль в решении судьбы предприятия. Для этого мы сейчас и рассмотрим все заинтересованные группы.

Блок интересов "администрация - трудовой коллектив"

Большинство предприятий, руководители которых осознают необходимость внутренней реорганизации, не имеет сегодня денежных ресурсов для привлечения внешней профессиональной помощи. Ее финансирование из заемных средств затруднено тем, что:

- финансово-кредитная инфраструктура в стране недостаточно развита,

- риски кредитования предприятий велики,

- фондовый рынок находится в  зачаточном состоянии.

Это делает актуальной проблему отношений с акционерами, средства которых теоретически остаются основным долгосрочным финансовым источником.

Самыми крупными держателями пакетов акций предприятий являются трудовые коллективы и бывшие. Особенностью развития российских внутрикорпоративных отношений можно считать то, что руководители предприятий предпочитают привлекать к участию в управлении не мелких внутренних акционеров (что характерно для американских предприятий с собственностью наемного персонала), а крупных инвесторов. Поэтому первичное изменение исходной структуры акционерного капитала идет, как правило, в одном направлении: акции трудового коллектива и бывших работников (из них более половины - вышедшие на пенсию с этого предприятия) перераспределяются в пользу крупных внутренних акционеров - директора и его команды.

Блок интересов "администрация - внешние инвесторы"

Привлечение инвесторов желательно для руководства, как правило, лишь на условиях, при которых они не теряют контроля над капиталом. А эти задачи практически противоречат друг другу.

Поэтому вторичное изменение структуры держателей акционерного капитала, происходящее в настоящее время не столь однозначно и зависит прежде всего от относительной инвестиционной привлекательности предприятия (его акций), определяемой целым рядом факторов. К их числу, несомненно, относятся организационно-правовая форма предприятия, его размер (по критерию численности работающих) и отраслевая принадлежность. Но не менее значима и склонность администрации делиться правами управления.

Блок интересов "администрация - государство"

С властными структурами у предприятия могут быть весьма разнообразные отношения.

Во-первых, часть (во многих случаях - контрольный пакет) акций может быть находиться в государственной собственности, причем корпоративные интересы предприятия могут противоречить задачам доверенного лица, представляющее государство в Совете директоров.

Во-вторых, скудость частных финансовых вложений в предприятие уже сделало бюджетные средства едва ли не основным заемным источником крупных предприятий (см. введение).

Однако, в-третьих, большинство предприятий имеет крупную задолженность по платежам в бюджет, реструктуризация которой может быть связана с перераспределением капитала в пользу власти.

В-четвертых, политика местных органов власти в области занятости должна быть учтена при проведении кадровых сокращений. Судя по общей тенденции, процессы перераспределения собственности и прав управления шли в направлении, обратном тому, что было бы логичным для наших, с точки зрения выведения из кризиса. Приближение производства к рынку требует увеличения заинтересованности работников и, как следствие, привлечение их к управлению и владению капиталом - у нас до сих пор было наоборот. Прогрессивные структурные изменения требуют поиска все новых форм стратегических альянсов - у нас со стороны администрации все время наблюдается стремление избежать таких альянсов, потому что они грозят реформированием самого управления.

Во всяком случае, интересы дела требуют, чтобы баланс интересов был непременно найден, поскольку в процессе реструктуризации он является основной юридического закрепления проводимых преобразований.

После того, как определені принципиальные интересы лиц, затрагиваемые в процессе реструктуризации, необходимо придать новым "правилам игры" официальный статус. Возможно, для этого достаточно будет лишь нескольких распоряжений администрации. А возможно (если степень самостоятельности и ответственности появившихся в результате проектирования новой организационной структуры подразделений (бизнес-единиц) должна быть принципиально выше, чем ранее), необходимо закрепить реструктуризацию перераспределением имущественных прав и обязанностей. Для этого не обходимо выбрать соответствующий организационно-правовой механизм.

Организационно-правовая форма предприятия оказывает влияние на его организационную структуру, еще точнее, является "внешней" стороной этой структуры.

Это связано с необходимостью учета при проектировании организационной структуры:

- юридических требований, налагаемых организационно-правовой формой (например, вытекающих из того, что высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей деятельностью совет директоров);

- разрешенных для этой организационно-правовой формы источников финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т. д., например, кооперативам запрещено выпускать акции и их обслуживать (проводить эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);

- степенью имущественной ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности (полная ответственность учредителей или ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и,. соответственно, необходимостью личного участия учредителей в деятельности предприятия, в том числе в интересах контроля этой деятельности.