Усовершенствование организационной структуры управления предприятием ОАО „Донецкгормаш”

 

Фактические затраты выпущенной продукции за 2005 г. сформированы с учетом международных стандартов бухгалтерского учета, утверждены Кабинетом министров Украины от 28 октября 1998 г. № 1706 с учетом изменений и дополнений.

Фактические затраты на 1 грн. выпущенной продукции за 2005 г. составили 84,16 копеек.

Против показателя за 2004 г. (90,34 копейки) снижение составило 6,18 копейки, что соответствует 6,18 %.

Снижение затрат против предусмотренных планом составило 5,32 копейки. Сумма снижения к предусмотренному планом уровню составила 7910,4 тыс. грн. или 7,1 %.

Рентабельность товарной продукции за отчетный период составила: 44,3% без учета «Административных расходов» и «Расходов на сбыт»; 31,5 %  с учетом  «Административных расходов» и «Расходов на сбыт».

Удельный вес статей в себестоимости продукции относительно показателей прошлого года значительно не изменился. Наибольший удельный вес  в общем объеме себестоимости продукции занимают материальные затраты, из них 98, 6 % - металл технологический.

Относительно показателей за 2004 г. удельный вес выпуска по основным видам продукции значительно не изменился. Следовательно, структура выпуска не оказала существенного влияния на отклонения по себестоимости продукции относительно затрат прошлого года.

Таблица 2.5 - Сравнительный анализ себестоимости товарной продукции по статьям затрат

Наименование статей	По отчету за 2004 г		По отчету за 2005 г.
	Сумма затрат, т. грн.	Уд. вес в общем объеме затрат, %	Сумма затрат, т. грн	Уд. вес в общем объеме затрат, %
1	2	3	4	5
Металл Отходы (-) Трансп-заготов. расходы Вспомогательные материалы Итого материальных затрат	75282,1 542,7 449,2 686,3 75874,9	80,4 0,6 0,5 0,7 81,0	82691,0 532,9 697,7 967,4 83823,2	80,3 0,5 0,7 0,9 81,4
Электроэнергия Пар Вода Топливо Сж. воздух Итого энергозатрат	1177,3 829,7 478,1 528,9 363,2 3377,2	1,2 0,9 0,5 0,6 0,4 3,6	1611,6 1069,1 498,8 421,1 347,6 3948,2	1,6 1,0 0,5 0,4 0,3 3,8
Заработная плата Отчисления от з/пл Итого з/ платы	1485,4 584,8 2070,2	1,6 0,6 2,2	1898,7 701,6 2600,3	1,9 0,7 2,6
Инструмент	2632,6	2.8	3115,7	3,0
Аммотризация Текущ. и капитальный ремонты Расх. по сод. и экспл. оборуд Прочие расходы Итого общепроизводственных расходов	2115,2 2401,6 875,9 4307,9   9700,6	2,3 2,6 0,9 4,6   10,4	2226,6 2498,9 1183,2 3598,0   9506,7	2,2 2,4 1,1 3,5   9,2
Итого себестоимость	93655,4	100	102994,2	100
В т.ч. передел	18466,8	19,7	20138,4	19,5

 

Таблица 2.6 - Сравнительный анализ структуры выпущенной продукции

Наименование крепежа	Период	Выпуск			Средняя цена вып. прод. тыс. грн.
		В натураль-ном выра-жении, т	Уд. вес в общем объеме выпуска тов. прод, %	В денеж-ном выраже-нии, тыс. грн.
Механизированные клети	2003 г 2004 г	11706,7 13430,7	46,7 45,5	51862,9 62010,2	5581 5540
Подземный транспорт	2003 г 2004 г	12381,4 15051,8	49,5 51,0	69105,3 83390,8	440 4617
Индивидуальное оборудование	2003 г 2004 г	959,4 1046,0	3,8 3,5	3096,8 3195,3
Итого по заводу	2003 г 2004 г	25047,5 29528,5	100 100	124064,3 148596,3	4953 5032

Удельный вес продукции, выпущенной из давальческого металла за отчетный год, не значительный и составляет в общем объеме выпущенной продукции 0,2 %, а в 2003 г. – 0,9 %. Это также не оказало существенного влияния на сравниваемые затраты.

 

Таблица 2.7 - Сравнительный анализ себестоимости 1 т товарной продукции, выпущенной за 2004 г. и 2005 г.

Наименование статей	Сумма затрат, на 1 т продукци в 2004 г., грн.	Сумма затрат, на 1 т продукци в 2005 г., грн	Отклонение +, - грн.
1	2	3	4
Металл Отходы (-) Трансп-заготов. Расходы Вспомогательные мастер. Итого матер. Затрат	3006 22 18 27 3029	2800 18 24 33 2839	- 206 - 4 + 6 + 6 - 190
Электроэнергия Пар Вода Топливо Сж. воздух Итого энергозатрат	47 33 19 21 15 135	55 36 17 14 12 134	+ 8 + 3 - 2 - 7 - 3 - 1
Заработная плата Отчисления от з/пл Итого з/ платы	59 24 83	64 24 88	+ 5 - + 5
Инструмент	105	105	-
Аммотризация Текущ. и капитальный ремонты Расх. по сод. и экспл. оборуд Прочие расходы Итого общепроизводственные расходов	84 96 35 172   387	75 85 40 122   322	- 9 - 11 + 5 - 50   - 65
Итого себестоимость	3739	3488	- 251
В т.ч. передел	737	682	- 55

 

Таблица 2.8 - Динамика изменения цен на металл технологический

Период	Средняя цена металла в себестоимости продукции, грн.
	по отчету за 2004 г.	по отчету за 2005 г.
1	2	3
Январь	2884	2276
Февраль	2718	2336
Март	2445	2330

 

Продолжение таблицы 2.8

1	2	3
Апрель	2092	2432
Май	1981	2560
Июнь	2311	2538
Июль	2488	2356
Август	2194	2377
Сентябрь	2831	2397
Октябрь	2991	2912
Ноябрь	1690	2700
Декабрь	2429	2394

 

Чтобы быть в числе лидеров на рынке угольного машиностроения, необходимо постоянно осваивать новые виды оборудования, ресурс использования которого в несколько раз выше, чем у заменяемых аналогов, срок эксплуатации дольше. Переход на новую номенклатуру потребовал значительных капитальных вложений на техническое перевооружение. Так, в 2005 году дополнительные затраты на разработку технической документации по новой технике составил – 2719,4 тыс. грн., лицензионные отчисления составили 3067,0 тыс. грн., затраты на ввод новых технических мощностей – 4342,7 тыс. грн. В 2005 году претерпевает изменения и номенклатура производства (см. рис. 2.4).

За январь 2005 года по итогам работы получен положительный финансовый результат в сумме 643 тыс. грн. В результате проводимой в ОАО «Донецкгормаш» работы по стабилизации финансового состояния и совершенствованию управления предприятием наметились некоторые положительные тенденции его дальнейшего развития.

 

Рисунок 2.4 - Номенклатура производства в 2004 году  

2.2  Построение организационной структуры ОАО “Донецкгормаш”

 

Согласно классической теории менеджмента, структура организации должна быть разработана сверху вниз. Последовательность проектирования организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования [7].

Было проведено деление организации по горизонтали на блоки, которые отвечают самым важным направлениям деятельности по реализации стратегии:

- установить соотношение полномочий разных должностей (что было предусмотрено должностными инструкциями). При этом руководитель устанавливает цель команды, или регламентирует деятельность каждого отдела, что предусмотрено в положениях об отделах, проводит последующее деление на более мелкие организационные подразделы, чтобы более эффективно использовать специализацию и избегать перегрузки руководства;

- определить должностные  обязанности как совокупность  определенных заданий и функций, которые также предусмотрены должностной инструкцией, разработанной для каждой должности.

Таким образом, была сформирована организационная структура бюрократического типа.

Слово "бюрократия" вызывает ассоциации с канцелярской волокитой, плохой работой, многочасовым ожиданием получения справок и форм. Все это действительно бывает, однако не присущее деятельности ОАО “Донецкгормаш”, потому что организация немаленькая по размеру и ее деятельность достаточно специализированная, а поведение сотрудников отвечает правилам и задачам организации [70].

На основе анализа ОАО “Донецкгормаш”, можно выделить характерные черты, подтверждающие ее принадлежность к бюрократическому типу.

Во-первых, иерархия управления для такой немаленькой организации является достаточно разветвленной, ее иерархичность определяется линией власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, что в данной организации существует три уровня управления, которые детально рассматриваются дальше.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, но они незначительные и, скорее всего, негласные, и профессиональные отношения в организации, которые отвечают этим правилам и инструкциям. Статус каждого должностного лица четко определен должностными инструкциями, где предусмотрены функциональные обязанности, права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицо принимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя рамки инициативы тоже определены должностной инструкцией. Данная организация стремится к стабильности, но все больше приходит понимание того, что изменения являются необходимым атрибутом каждой организации  в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильны, но их изменение вполне допустимо, поскольку организация вынуждена адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, что постоянно влияют на ее деятельность. Подбор персонала административного управления осуществляется по профессиональным качествам, в связи с опытом работы в течение определенного времени, когда человек приобретает деловые качества [74].

Организационная структура становится более крепкой и жизнеспособной только в том случае, когда в организации устанавливается четкое иерархическое взаимодействие между поручениями руководства, то есть когда собственное проявление управленческих действий главного руководителя осуществляется по всей вертикали. Именно при таких условиях в организации формируется непрерывная цепь командования, которая обеспечивает подчинение любого субъекта деятельности только одному лицу - высшему руководителю [11].

Следовательно, это является основным преимуществом организации бюрократического типа. Но данный принцип, при некоторых условиях может превращаться в свою противоположность, если "дать ему волю", он начинает наталкивать руководителя на расширение своих собственных полномочий за счет содержания своего контроля над всеми, даже небольшими структурами управления. Однако возможности человека небезграничны. Человек может управлять успешно только ограниченным количеством подчиненных. Он должен принимать во внимание реальный диапазон управления, или как этот феномен еще называют, диапазон контроля. Получила распространение точка зрения о двух типах диапазонов управления - оперативного и штабного. Первый может включать до тридцати подчиненных, а второй - от трех до девяти.

Диапазон контроля влияет на многие факторы организации. Если он узкий, то структура организации имеет высокую концентрацию, если же расширен - плоскую. Высокая конфигурация обусловливает многоуровневый менеджмент, более трех уровней управления, а плоская - до трех уровней. Первая структура, расходная, негибкая, имеет затруднение в сфере деловой коммуникации [2].

На ОАО “Донецкгормаш” руководители используют в работе стандартные процедуры. В задачах подчиненных отдельных отделов много общего, введение новых задач для подчиненных почти отсутствует. Эти признаки свидетельствуют о широком диапазоне контроля в организации.

Хотя бюрократия представляет собой распространенную модель формирования организации, она имеет определенные недостатки. В бюрократических структурах возникают трудности, которые связаны с предоставлением большого значения стандартизированным правилам, процедурам и нормам, которые обеспечивают надлежащее выполнение сотрудниками своих заданий, выполнение запросов других подразделов, а также взаимодействуют с клиентами и государственными учреждениями. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения, поскольку все проблемы и вопросы, которые возникают, решаются только исходя из прецедентов. Отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях работников в пределах организации. Строгое следование установленным правилам может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности разных частей организации. Также это приводит к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Особенно это касается тех организаций, которым необходимо по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, а ОАО “Донецкгормаш” относится именно к таким организациям. Но все недостатки бюрократического типа данной организации выражены не так ярко. Действительно, некоторым отделам, в силу их функциональных обязанностей, приходиться действовать в пределах определенных правил и норм, но в целом организация пытается сохранять гибкость поведения, что очень важно в современных рыночных условиях.