Усовершенствование организационной структуры управления предприятием ОАО „Донецкгормаш”

  

 

Рисунок 1.1 - "Шахматная структура" управления

 

Ситуация усиливается потерей гибкости во взаимоотношениях рабочих аппарата управления через применение формальных правил и процедур. В результате осложняется и замедляется передача информации, что не может не влиять на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объемы работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления [13].

Недостаток линейно-функциональной структуры управления на практике усиливается за счет таких условий ведения хозяйства, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделов: превышаются нормы управления (особенно у директоров и их заместителей); формируются нерациональные информационные потоки (излишне централизуется оперативное управление производством); не учитывается специфика работы разных подразделов.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, что также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис.1.2). Главная задача линейных руководителей это - координация действий функциональных служб (звеньев) и направления их в русло общих интересов организации [20].

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Линейно-штабная структура управления организацией

 

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизионная структура, первые разработки которой относятся к 20-ым годам, а пик практического использования - до 60 - 70-х годов. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделов, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения. Структуризация организации по отделам осуществляется, как правило, по общему из трех критериев: по выпускаемой продукции или по услугам, что предоставляются (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности, отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", которые активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [19].

В то же время дивизионные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они требовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата [45].

Разнообразные модификации иерархических структур, которые использовались за границей и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышая ответственность и расширения полномочия руководителей более низких и средних уровней, освобождение высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства.

Главной особенностью структур, известных в практике управления как гибких, адаптивных, или органических, имеется присущая им возможность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках больших предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели [13].

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, бригадные формы организации  управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоения новых изделий или технологий и строительство объектов, другие производства.       Управление проектом включает определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [17].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подраздела - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и из управления. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. К ним принадлежит ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работников. В этой связи большое значение уделяется умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к решению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - освобождаются). Такая структура имеет большую гибкость, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно осложняет поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления с руководителями проектов или используются так называемые матричные структуры [49].

Матричная структура напоминает собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, что предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, из второго - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими рабочими функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и из ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной степени зависит от того, как руководители проектов владеют профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях достаточно значительные, что говорит об их эффективности.

При бригадном типе структуры существенно изменяются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, ибо только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении заданий, выполняемые группой. В бригадах значительно расширяются функции труда рабочих и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития возможностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле и в промежуточном учете производства.

Соответственно этому изменяются условия оплаты труда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышения заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющие ее значимость:

- организационная структура  предприятия обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- структура организации  определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- от организационной структуры  зависит эффективная деятельность  организации, ее выживания и процветания.

Структура, принятая в данной конкретной организации, определяет организационное поведение ее сотрудников, то есть стиль менеджмента и качество труда коллектива.

 

1.2  Выбор организационной  структуры управления

 

В теории западного менеджмента можно выделить три группы факторов, которые влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры [13]. Они отображены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 - Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры

 

1 Внутренние	2 Общие (внешние)	3 Специальные
Cложность; формализация; централизация; нормы управляемости (сфера контроля)	стратегия организации; размер организации; технология (продукт)     внешняя  среда	эффект власти и контроля; компьютеризация информационных потоков

 

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторую группу факторов, которые влияют на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первым они являются в известной мере внешними, или выходными. Именно они определяют начальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации. Третья группа включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация информационных процессов".

Группа внутренних факторов. В зависимости от степени проявления этих трех компонентов - сложности, формализации и централизации - структуры делятся на две группы: иерархические (рис. 1.3) и органические структуры (рис. 1.4).

 

Рисунок 1.3 - Иерархическая структура

 

Иерархическая структура характеризуется:

- высокой степенью горизонтального  дифференцирования жестких иерархических связей;

- регламентацией обязанностей  служб;

- высокой степенью формализации;

- формализированными каналами коммуникаций;

- централизацией принятия  решений.

 

 

Рисунок 1.4 - Органическая структура

 

Органическая структура характеризуется:

- низкой степенью дифференцирования;

- сотрудничеством (по вертикали  и горизонтали);

- низкой степенью формализации;

- неформальной коммуникацией;

- децентрализацией принятия  решений.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделов по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализирована. Управление в органических структурах децентрализовано [56].

На современном этапе развития менеджмента все больше организаций (фирм, корпораций) увеличивают нормы управляемости: 10 - 12 человек подчиняются одному руководителю. Это связанно с упрощением линейной структуры или с переходом к  новым, адаптивным структурам.

Под нормой управления (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми. Однако проблема нормы управления не настолько простая.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами [19]. От того, сколько людей или цепей находится в подчинении, зависит построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Можно допустить, что низкая норма контроля способствует более эффективной работе работников, которые работают в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более расходной.

Важное значение имеют и мотивационные аспекты, то есть то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные в структурах с высокой  и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента [20] определили следующие зависимости: удовлетворение менеджера-руководителя своим трудом обычно растет с увеличением числа служащих, которые находятся в подчинении.

Поведение тех работников неоднозначно. Оно зависит в значительной степени от характера человека. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают преимущество труду там, где руководители не опекают их, то есть где широкая сфера контроля. Существует определенная категория людей, которым удобнее работать в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более комфортно на попечении.