Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

 

Регулярно повторяющиеся  планы - руководство по выполнению постоянно  повторяющихся видов деятельности, которое дополняется политикой, операционными процедурами и  правилами и в комплексе формируют  основной блок внутрифирменных планов.

Для повторяющихся планов необходимо детально проработать все  методические вопросы их формирования, согласования, корректировки и контроля, то есть разработать технологию внутрифирменного планирования.

Технология - способ реализации персоналом фирмы конкретного сложного процесса (в данном случае процесса внутрифирменного планирования) путем  расчленения его на систему последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются более или  менее однозначно.

Наличие такой технологии позволяет говорить о системе  управления, ориентированной не на конкретного человека как носителя опыта, а на определенный набор руководящих указаний, процедур и правил, регламентирующих процесс планирования.

1 Процедура - руководство  по принятию определенных решений  (процедуры обработки заказов,  оплаты счетов и т.д.). Правила  - руководства для определенных  специалистов, которые регламентируют  их действия персонала в определенных  ситуациях и заменяют процесс  принятия управленческих решений.

Технология важна и  для уникальных (однократных) планов, но для них она не может быть детально прописана, что связано  именно с уникальностью планов. Такие  планы разрабатываются для неповторяющихся  событий, например, строительство нового производственного здания, освоение производства новой продукции, переход  на международные стандарты учета  и отчетности и т.д. Они действуют  ограниченный промежуток времени и  не повторяются после достижения поставленных целей.

Формой представления  уникальных планов являются бизнес-план, программы и проекты, а эффективным  инструментом отображения таких  планов - сетевые модели.

Программа (проект) - взаимосвязанный  комплекс мероприятий, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.

 

1.2.5 Процесс планирования

Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких  позиций она желает достичь и  каким образом. Соответственно процесс  начинается с анализа внешней  среды и внутренних возможностей фирмы, касается определения целей  и возможных направлений достижения этих целей, а также формирования детальных планов по достижению поставленных целей.

Анализ внешней среды  и внутренних возможностей фирмы, так  называемый SWOT-анализ, призван показать текущее состояние фирмы, ее сильные  и слабые стороны, а также возможности  и угрозы, существующие на рынке. В  результате определяется позиция фирмы  на рынке (где находимся?). В процессе планирования необходимо определить конкретные цели разрабатываемого плана. Эти цели устанавливаются на основе общих  целей (целевых установок) фирмы  и указывают конечные результаты, которые должны быть достигнуты при  реализации планов, распоряжений и  смет.

Возможны два подхода  к определению целей деятельности фирмы.

1.Установить цели исходя  из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года. Это метод «планирования от достигнутого уровня».

2.Второй подход сложнее,  он предполагает разбиение процесса  определения целей на ряд последовательных  шагов:

Установление общих  целей фирмы на плановый период исходя из ее миссии, видения перспектив развития бизнеса.

Определение конкретных целей (задач).

Различие между целями и задачами можно представить  следующим образом: задачи - это цели, которые фирма надеяться достичь  в рамках планового периода, а  цели (общие цели) - те вехи, на которые  она ориентируется и к которым  предполагает приблизиться в рамках планового периода.

Общие цели фирмы на плановый период могут устанавливаться в  нескольких ключевых сферах: положение  на рынке; инновации; качество и производительность; прибыльность и т.д. Многоплановость  целей объясняется тем, что деятельность любой фирмы является многоцелевой. Соответственно сложность планирования и управления заключается в определении  приоритетов целей, а также их сопоставлении и взаимной увязки.

Цели фирмы должны обладать рядом характеристик, которые  иногда называют критериями качества поставленных целей:

конкретность и измеримость  целей, что позволяет контролировать их реализацию;

гибкость целей обеспечивает пространство для маневра в связи  с непредвиденными изменениями  рынка и возможностей фирмы;

достижимость целей  за плановый период.

Примеры конкретных целей:

Маркетинг- увеличить  объем продаж на 5%;

- расширить число потребителей  на 10%. Финансы- увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года.

Кадры- сократить текучесть  кадров с 10 до 7%.

Итак, первым и, вероятно, самым решающим этапом планирования является определение конкретных целей  на плановый период. Последующий анализ внешнего окружения фирмы, а также  ее сильных и слабых сторон позволяет  определить текущую позицию фирмы  на рынке и желаемую позицию. Расхождение  между ними или стратегический разрыв как раз и будет определять, что именно необходимо сделать для достижения поставленных целей (рис. 1.2).

 

Рис. 1.2 Схема взаимосвязей в процессе планирования

 

Собственно этап планирования должен включать несколько шагов:

формирование альтернативных вариантов плановых решений;

оценка этих альтернатив;

окончательный выбор.

В итоге предприятие  планирует направление своего развития (куда двигаться?).

Формирование альтернативных вариантов плановых решений довольно сложное дело. Здесь может использоваться сценарный анализ, методы портфельного анализа, список базовых стратегий  по И. Ансоффу (стратегия проникновения  на рынок, расширения рынка, расширения товарного ассортимента, диверсификации).

При выборе окончательного варианта плана можно воспользоваться  некоторыми общими критериями:

Осуществимость - оцените  требуемые ресурсы и ограничения. Ограничения могут быть внутренними  и внешними для фирмы.

Конкурентная сила - стремитесь всегда иметь конкурентные преимущества.

Концентрация - избегайте  распыления сил.

Синергизм - обеспечьте координацию  и согласование действий.

Гибкость - будьте готовы к неожиданностям.

-Экономичность - не  растрачивайте ограниченные ресурсы. Заключительный этап предполагает разработку механизма реализации плана, а также системы контроля и корректировки плановых решений (как реализовать?). Процесс планирования не прекращается после выбора альтернативного направления развития и разработки плана. Следующая стадия -реализация и контроль выполнения плана, которая предполагает уточнение структуры фирмы, ее ресурсов, установление норм и стандартов, доведение плановых заданий до исполнителей (система коммуникаций с персоналом), оценку выполнения плана, возможность корректировки установленных норм и планов.

 

 

Глава 2. Временной анализ внутрифирменного планирования

 

2.1 Стратегические, тактические  и оперативные планы

 

2.1.1 Виды планов

Важнейшим фактором классификации  плановых решений является временной  горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего  годовые планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики  бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. К  тому же такой период соответствует  законодательным требованиям к  отчетному периоду (годовая бухгалтерская  и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое  планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается  в планировании всех направлений  деятельности фирмы и ее подразделений  в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются  подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию  прошлых тенденций, то есть относится  скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании  изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные  или, чаще говорят, оперативно-календарные  планы фирмы направлены на детализацию  тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и  потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о  логистическом планировании деятельности фирмы.

 

2.1.2 Характеристики планов

Стратегические планы  определяют общее направление деятельности фирмы, ее место в рыночной среде. Они включают цели, стратегию и  политику фирмы, а также в общих  чертах характеристики и те результаты, которые фирма может и намерена получить.

Плановые решения этого  уровня связаны с выбором товаров  и рынков, с выбором месторасположения  фирмы, ее отдельных структур, в том числе складских помещений, торговых представительств и т.д. Они касаются также организационно-правовой формы бизнеса и его организационной структуры, определяют такие стратегические направления как слияние, поглощение, отпочкование, вхождение в различные интеграционные структуры и ассоциации. Объектами стратегического планирования являются исследования и разработки (НИОКР), инвестиции, производственные мощности, потребности в финансовых средствах, доля рынка и т.д. К стратегическим относятся планируемые решения по приобретению оборудования, проведению реконструкции, новому строительству и т.д.

Стратегические решения  принимаются в условиях неопределенности и риска. Эти решения, как правило, не повторяются и не ведут к  появлению подобных же решений. Стратегический план принимает Совет директоров фирмы, который опирается на плановые решения, подготовленные специально созданной  службой (отдел стратегического  планирования, отдел развития и пр.).

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии фирмы. Решения этого  уровня касаются производственно-хозяйственной  деятельности фирмы и ее подразделений. Ключевые плановые решения: прогноз  продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы.

Во многих западных фирмах основой тактического планирования является план маркетинга, который  служит отправной точкой внутрифирменного планирования.

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется  план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т.д. Важность плана маркетинга, который  увязывает маркетинговые мероприятия  с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера  сбыта все чаще становится узким  местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и \или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период - два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период - февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой  годового плана специальная служба - планово-экономический отдел при  участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т.д.). Решения этого  уровня планирования повторяются, что  приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит  от типа производства и масштабов  бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в  рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в  месячные, недельные, суточные и часовые  планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов  и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и  между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой  оперативных планов производственно-диспетчерский  отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так  как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

 

2.2 Стратегическое планирование

 

2.2.1 Основные понятия

Отправной точкой формирования стратегического плана является видение будущего фирмы (ее образ), которое  трансформируется в стратегические цели, то есть отражает представление руководства либо владельцев о том, к чему должна стремиться фирма и каким должен быть ее долгосрочный курс.

Видение - прогнозируемый и желаемый образ фирмы и внешней  среды в среднесрочной (долгосрочной) перспективе (куда движемся?).

Стратегические цели - желаемое взаимодействие фирмы с  внешней средой (что должно быть сделано и в какое время?).