Застосування технології бенчмаркінга у формуванні маркетингової стратегії ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ»

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку.

2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

– макроекономічних процесів (інвестиційного попиту і пропозиції, наявності   кредитних  ресурсів,   політики   позикових   процесів,   демографічних

прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т. д.);

– регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

– району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку) [26].

Підсумком першого етапу  розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов’язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний  характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього  збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

Поставленні цілі погоджуються, конкретизуються і кількісно  визначаються в вигляді системи  важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестиційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін [19].

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвиток підприємства. З цією ціллю провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці «цілі-можливості» проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності  здійснюється по всім показникам і  направленням діяльності на основі даних  першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоригувати поставлені цілі [31].

Результатом процесу  пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх заходів, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач.

Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структури реалізуючих, товарів об’єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства – отримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівняння важливих показників його діяльності (по всім направленням) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє визначити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, використати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який визначає переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об’єктів оцінки) [55].

Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного  товарообігу дозволяє розробити  конкретну стратегію, яка базується  на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на освоєнні необхідних заходів по реалізації комплексу цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів [27].

Механізм регулювання  роздрібного товарообороту і  його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе постановку кінцевої цілі, визначення взаємопов’язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог збалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов’язковому його задоволенні.

Отже, можна зробити  висновок, що загальна стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Функціональні (підтримки) види стратегій забеспечують реалізацію головної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забеспечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку.

У наступному підрозділі курсової роботи визначимо ролі функціональних стратегій у стратегічному наборі підприємства.

 

 

1.2. Визначення ролі  функціональних стратегій у стратегічному  наборі підприємства

 

Кожному керівникові  треба розв’язувати проблеми побудови та вдосконалення системи управління підприємством. Розмаїття характеристик  підприємств, зумовлене особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління.

Економічна теорія свідчить, що сутність виробництва та управління ним не змінюється в процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку     ХХ ст. розкривається через функції.

Функції управління, що виникають  на основі розподілу та спеціалізації  праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини  людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна  стверджувати про наявність системи  функцій.

Система функцій управління – це комплекс взаємопов’язаних у  часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об’єкт.

 А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління  як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство  в ході управління власною  діяльністю. Він виділяв шість  груп функцій, що складаються  з технічних операцій (виробництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль).

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба  зазначити необхідність існування  певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так  званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір  – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного  набору:

– орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

– ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

– ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

– надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

– відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

– гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

– баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір  – це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються підприємства, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування підприємства взагалі.

Добре сформований стратегічний набір – той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір – той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані підприємства можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні підприємства можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо на сильних підприємствах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Існують такі стратегії:

– загальні для всього підприємства в цілому;

– загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

– для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

– для кожної з функціональних підсистем підприємства;

– ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Стратегічний набір  має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію  стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною.