Застосування технології бенчмаркінга у формуванні маркетингової стратегії ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ»

Стратегічна прогалина  – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність  між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема – це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик  розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про  наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина  – це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

– пошук нових можливостей зростання;

– активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів;

– визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства;

– перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності;

– вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг.

Традиційним підходом до формування складових загальної (корпоративної, ділової) стратегії в рамках окремих видів діяльності є функціональний підхід. Тому головну роль у формуванні стратегічного набору підприємства відіграють функціональні стратегії, які визначають стратегічну орієнтацію певної функціональної сфери діяльності підприємства та, при наявності взаємозалежних обґрунтованих функціональних стратегій, забезпечують йому досягнення цілей, а також виконання загальних стратегій підприємства.

Метою функціональних стратегій  є створення ефективного функціонального  потенціалу підприємства, який спрямований  на забезпеченість функціонування підприємства і проведення стратегічних змін.

З метою отримання  переваг від наявності стратегічного  набору його необхідно сформувати згідно з наступними принципами:

1.     Актуальність характеризує своєчасність сформованого стратегічного набору з огляду на вимоги ринку.

2.     Ієрархічність підтверджує необхідність побудови взаємопов’язаних стратегій на всіх рівнях управління.

3.     Узгодженість проявляється в тому, що основою для формування стратегічного набору є сукупність цілей підприємства, структуризація і ранжування яких забезпечує розподіл стратегічних ресурсів та відповідальності за їх використання серед окремих рівнів управління.

4. Обґрунтованість забезпечує  відповідність цілей підприємства  його можливостям (потенціалу) (рис. 1.2.).

 

Рис.1.2. Взаємовідповідність  цілей і функціональних стратегій  підприємства

Таким чином взаємоузгодження цілей всіх видів із стратегіями є запорукою формування обґрунтованого і несуперечливого стратегічного набору.

5. Гнучкість і динамічність передбачає можливість і необхідність врахування змін в усіх елементах процесу стратегічного управління (суб’єкти і об’єкти управління, зовнішнє і внутрішнє середовище) у процесі формування стратегічного набору підприємства .

Незалежно від класифікаційних  ознак, об’єднання в комплекси чи поділу на підфункції, кожна функція  має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації, керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія  – тип забезпечувальної стратегії, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльності — функція стає об’єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для  будь-якого об’єкту, можна розробити «стратегічний набір» і покласти його в основу стратегічного розвитку об’єкта (рис. 1.3).

Рис. 1.3. «Стратегічний набір» функціональної стратегії

Метою функціональних стратегій  є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

Будь-яка функціональна  стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

взаємозв’язку змістової  спрямованості та вектора впливу певної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з  кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

межі функцій та сфери  «перехресних інтересів»;

переваг і недоліків  у розвитку окремих функцій, сильних  та слабких місць у їхній взаємодії;

наявності чи відсутності  «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних  проблем підприємства;

збалансованості між  тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями  робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального  типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Формування стратегій  розвитку підприємства, забезпечення їх виконання веде до радикальних змін, зокрема й змісту тих чи тих функцій. «Класичні» функції можуть «розширюватись», втрачати (поступово) своє значення або навіть зникати. Річ у тім, що функція – це вид діяльності з управління тим або іншим об’єктом, а це означає, що будь-який функціональний підрозділ у процесі своєї життєдіяльності надає послуги всередині або за межами організації. Іноді ці послуги стають непотрібними (за різних причин), непотрібним стає і сам підрозділ. Це демонструє широкий спектр функціональних стратегій – від прискореного розвитку до ліквідації певних функціональних підсистем.

У ринковій економіці  виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються  маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися другорядними.

Отже, процес формування стратегічного набору, яким керується підприємство, є унікальним для кожного суб’єкта ринку. Це пояснюється умовами функціонування певного підприємства: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, характерною ситуацією еквіфінальності, що склалася, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування підприємства взагалі.

За даними розділу 1, можна  сказати, що у сучасних ринковій економіці стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування.

Стратегія є об’єктивною засадою для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: в якій галузі або на яких ринках повинне функціонувати підприємство; як розподілити найчастіше обмежені ресурси; як вести конкурентну боротьбу.

Формування стратегій  розвитку підприємства, забезпечення їх виконання веде до радикальних  змін, зокрема й змісту тих чи тих функцій. «Класичні» функції  можуть «розширюватись», втрачати (поступово) своє значення або навіть зникати.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 2 Аналіз ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ» як системи управління

 

 

2.1. Характеристика основних  елементів системи управління  ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ»

 

Товариство з обмеженою  відповідальністю «Гадяцький завод ЗБВ» створене і діє згідно з Цивільним кодексом України, Законами України «Про власність», «Про господарські товариства», «Про зовнішньоекономічну діяльність»  та іншими законодавчими актами України.

Місцезнаходження ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ» Україна, Полтавська область, м. Гадяч, вулиця Лохвицька, 46д.

ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ» належить до приватної форми власності. Приватне підприємство – це організаційно-правова форма підприємства, заснованого на приватній власності однієї і більше фізичних осіб.

ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ» вважається виробничим підприємством, тому основним видом його діяльності є:

• виробництво виробів з бетону для будівництва

До неосновних видів діяльності належать:

• Вирощування зернових та технічних культур;
• Виробництво хліба та хлібобулочних виробів;
• Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах з перевагою продовольчого асортименту;
• Діяльність автомобільного вантажного транспорту;
• Інші види оптової торгівлі.

Основними документами  згідно з якими товариство здійснює свою діяльність є: Статут підприємства, свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи та довідка АБ з єдиного державного реєстру підприємств та організацій України (ЄДРПОУ).

Підприємство займає значну частину ринку, тому що найближчі  конкуренти знаходяться в інших районних центрах і завдяки цьому продукція має значний попит  споживачів.

Управлінням на підприємстві займається безпосередньо керівник, який також планує, організовує та контролює діяльність на підприємстві. Тому, керуюча та керована системи  на даному підприємстві простежується дуже добре (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Організаційна  структура управління ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ»

За даними рис. 2.1, можна  стверджувати, що ТОВ «Гадяцький завод  ЗБВ» має лінійно-функціональна  організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами.

Ринковий сегмент ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ» включає в себе ринок залізобетонних виробів  Гадяцького району.

Ринкова доля підприємства ТОВ «Гадяцький завод ЗБВ» займає 33% .

Основними споживачами  підприємства є: ТОВ НВП «Нафтогазсервіс»;     ПП «ДЦ Арт – Салон»; ТОВ «ПМК – 2000»; ТОВ «Укрбудтранс – трейд»; ТОВ «Гадячсир»; ПрАТ «Райз – Максимко»; Філія «Гадяцький Райавтодор».

Основними постачальниками  підприємства є: ТОВ «Союз регіон» – цемент; ТДВ «Світловодське кар’єроуправління» – пісок; ВАТ «Кременчуцький річковий порт» – пісок; ТОВ «Віалан» – щебінь; ТОВ «Грансбудпостач» – щебінь.

 Основними конкурентами є: ТОВ «Лубенський Завод ЗБК»; ТОВ «Полтавський завод ЗБВ – 7».

Для визначення слабких, сильних сторін, можливостей та загроз використаємо SWOT-аналізу.

Результати SWOT-аналізу (табл 2.1) та бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об’єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі.

Таблиця 2.1