Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг

Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп [34]:

1) структурные, образуемые  при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые  при проектировании, функционировании  и развитии организации;

3) технические, образуемые  при проектировании, функционировании  и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) эффективности.

Перечень внешних и  внутренних конкурентных преимуществ  организации подробно рассмотрен в  работах Фатхутдинова Р.А. [34,35].

Данные внутренние и внешние  факторы конкурентного преимущества применимы для абстрактной организации, но для каждой конкретной организации  данные конкурентного преимущества необходимо уточнять.

Конкурентоспособность предприятия, Яновский А.М. [40], предлагает оценивать  путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий  на одном и том же рынке по таким  параметрам, как: технология, разрешающая  способность оборудования, знания и  практический опыт персонала, система  управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Яновский А.М. также как и Фатхутдинов Р.А., отмечает, что конкурентоспособность  предприятия определяется действием  комплекса факторов внешней и  внутренней среды его жизнедеятельности.

Методы измерения конкурентоспособности  организации.

Существуют различные  методики определения конкурентоспособности  организации. Рассмотрим наиболее известные  из них. Профессор Гарвардской школы  бизнеса М.Портер [25] определяет конкурентоспособность  предприятия как способность  успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и  услуг.

М.Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность  предприятия:

борьба с существующими  конкурентами;

угрозы со стороны новых  конкурентов;

возможности проведения торгов с поставщиками;

возможности потребителей сделать  свой выбор и осуществить торги  с ними;

угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

М.Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться стать производителем  с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей  себестоимостью в данной отрасли  или сфере бизнеса.

2. Стремиться к дифференциации  изделий и услуг для более  полного удовлетворения нужд  и запросов потребителей, что  в свою очередь предполагает  более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать внимание  на основных сегментах рынка,  для удовлетворения нужд и  запросов строго очерченного  круга потребителей, либо за счет  низкой цены, либо высокого качества.

Добиться конкурентных преимуществ, считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи[25]:

- повышение качества и  потребительских свойств продукта;

- снижение издержек и  сохранение максимально приемлемого  уровня цен;

- ориентация своей продукции  на целевые сегменты рынка,  где конкуренция в силу высокой  степени неоднородности рынка  ослаблена.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и  угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М.Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT- анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе [37]. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 5 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Таблица 5. Контрольный лист SWOT- анализа [41]

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов  (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный  капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная  производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического  оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения  полномочий и функций 4. Тип организационной  структуры управления 5. Качество используемой  в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового  персонала 6. Ценовая политика/ уровень  цен 7. Организационные и технические  средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей  информации о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации  производственного персонала 2. Расходы по подготовке  и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки  сбытового персонала в технической  области
Технология 1. Применяемые стандарты  и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

 

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной  деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли  должна быть улучшена самым решительным  образом. Предприятие находится  в кризисной ситуации.

Зиннуров У.Г [5] в своей  работе сравнивает SWOT- анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это  активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны пассивы.

Данная методика оценки конкурентоспособности  предприятия не дает интегрального  показателя конкурентоспособности  и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Методика оценки конкурентоспособности  организации “4Р”, в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Таблице 6 представляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики 4Р. Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 6.Лист оценки конкурентоспособности [42]

(систематизация результатов  анализа “4Р”)

Факторы конкурентоспособности	Анализируемое предприятие	Конкуренты
		А	В	…
Продукт (Product) 1. Надежность 2. Срок службы 3. Ремонтопригодность 4. Технический уровень 5. Престиж торговой марки 6. Стиль 7. Уровень ремонтного  обслуживания 8. Гарантийное обслуживание 9. Уникальность дополнительных  услуг 10 Многовариантность набора изделий и услуг 11. Широта ассортимента
Цена (Price) 1. Отпускная 2. Розничная 3.Скидки с цены (за что?) 4. Условия и порядок  расчетов (предоплата, кредит, сроки  оплаты)
Регион и каналы сбыта (Place) 1. Стратегия сбыта 2. Вид распределения продукта 3. Число дилеров 4. Число дистрибьюторов 5. Степень охвата рынка 6. Регион сбыта
Продвижение на рынке (Promotion) 1. Формы рекламы 2. Где размещается реклама 3. Бюджет рекламы 4. Частота появления рекламы 5. Участие в выставках 6. Упоминание в средствах  массовой информации 7. Комиссионные

Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы  конкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться  их личные симпатии к продукту или  услуге, их самочувствие, положение  дел на работе и в семье, и т.д.

Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности  путем составления функциональных карт [37]. Сущность данного метода основана в сочетании метода “4Р” с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

Несколько позже М.Портера  свои понятия и определения конкурентного  преимущества и конкурентоспособности  фирмы предложил Ж.Ж.Ламбен [11]. Он дает следующее определение конкурентного преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство  является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или  в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении  издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает  ценность для изготовителя, позволяющая  добиться себестоимости меньшей, чем  у конкурента.

Эти два типа конкурентного  преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение  и различную природу и при  этом требуют различающихся навыков  и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах  по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

В зависимости от наличия  ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать  для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Ж.Ж.Ламбен считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

Достоинством данного  метода является наглядность конкурентного  преимущества и конкурентоспособности  фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд  недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности  фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

 

Моисеева Н.К. [20] предлагает оценивать конкурентоспособность  фирмы используя следующие методы:

1. по сравнительным преимуществам;
2. по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства);

3. по рыночным позициям фирмы;

3.1. структурный;

3.2. функциональный;

4. по методу “профилей” и качеству продукции;

5. матричный.

Непосредственно измерить сравнительные  преимущества невозможно, поэтому предложено несколько косвенных методов. Одним  из наиболее часто используемых методов  является метод, построенный на предложении: чем ниже издержки производства в  отрасли, тем большими преимуществами обладает отрасль по отношению конкурентам.

Используя методику сравнительных  преимуществ, дать оценку конкурентоспособности  фирмы в общем виде затруднительно, поскольку имеющиеся преимущества характеризуют конкурентоспособность  не только конкретной фирмы, но и всей отрасли.

Следующим направлением исследования конкурентоспособности является теория равновесия фирмы и отрасли А.Маршала  и теория факторов производства. Под  равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, то есть для изменения объема производства (изменения своей доли рынка).