Оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг

Особое место в системе  оценок качества занимают экономические  свойства услуги. Главное место в них отводится отношению покупателей к цене: сообразна ли она рыночной ситуации и соответствует ли предлагаемым свойствам и качеству услуги. Собственно, потребителю продается не товар как таковой, а польза, которую он сулит. Налицо сложный психологический процесс мысленного сравнения пользы и связанных с ее приобретением затрат  (мерой сопоставления выступают покупательские возможности), завершающийся либо согласием, либо отказом купить товар.

Проблема характеристики конкурентоспособности услуги решается также с помощью экспертной оценки ее перспективности.  Здесь выдвигаются  следующие критерии перспективности

• потенциал рынка данного товара;
• резервы его модификации;
• возможности совершенствования его продвижения;
• альтернативные виды услуг;
• отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей.

Экспертным путем определяется рейтинг  (Ri)  каждого i-го критерия:  от 0 (низкий) до 1 (очень высокий), а также с учетом веса значимости  (Wi). Коэффициент перспективности  (Кперсп),  который в известной мере характеризует и конкурентоспособность товара, определяется по следующей формуле:

 

 

где n — число i-х критериев перспективности.

Чем ближе Кперсп к 1,  тем выше уровень перспективности и конкурентоспособности услуги.

Вариантом разбираемой модели служат оценки услуги потребителями, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений последних,  а также характеристика важности отдельных свойств услуги с точки зрения потребителей. Они выводятся по результатам опроса (анкетирования) потребителей. 

На основе опроса потребителей или экспертов строятся модели восприятия услуг  «продукт –  рынок».  Используется метод многомерного шкалирования,  суть которого заключается в том,  что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики.  Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т.д.).

Аналогичным образом можно  оценивать факторы и критерии положения организации — как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и т.д.

Менее формализован экспертный метод качественной оценки перспективности продвижения новой услуги,  для чего разрабатывается набор характеристик (прогнозируемый объем реализации,  тип и число конкурентов,  обеспеченность ресурсами и т.д.).  Экспертным путем по каждой позиции устанавливается рейтинг новой услуги и услуг-аналогов  (очень высокий, высокий, приемлемый, низкий, очень низкий).  Услуга,  рейтинг которой по большинству позиций выше,  может быть рекомендована к массовой продаже, поскольку имеет хорошие перспективы спроса.

Положение муниципальных  предприятий на рынке и потенциальная возможность завоевания новых клиентов в значительной степени зависят от выхода на рынок модернизированных и качественно новых услуг. Однако создание новой версии требует предварительных научных и конструкторских разработок  (НИОКР).  Размер затрат на НИОКР, их доля в общей стоимости услуги, срок разработки проекта — это показатели научного потенциала организации.  К научно-техническому потенциалу следует также отнести наличие и стоимость патентов и ноу-хау.  Перспективной является ситуация, когда предложение создает спрос. Это следует понимать как одну из форм маркетингового воздействия на сферу потребления,  когда новая или модернизированная услуга вытесняет старую за счет своих ранее неизвестных,  привлекательных для потребителя свойств или вообще вызывает к жизни качественно новую потребность.

В зависимости от конкретных условий и от собственного потенциала муниципальное предприятие решает вопрос о степени новизны проектируемой услуги.

Далеко не всегда выгодно  осуществлять значительные вложения для  создания совершенно нового, пока не исчерпаны ресурсы предоставляемой услуги, а желаемого экономического эффекта можно достичь с помощью более скромных затрат по ее обновлению.

В стратегии маркетинга важное место отводится принципу диверсификации, т.е.  одновременному производству товаров  и услуг с разными качественными характеристиками, что соответствует принципам теории риска.

Задача повышения конкурентоспособности  услуги —  определить вероятность  риска и измерить его интенсивность,  выделив факторы риска,  поддающиеся  и не поддающиеся воздействию.

Устранить риск совершенно,  застраховав себя на 100%,  практически  невозможно. Однако следует установить, является риск допустимым или чрезмерным, недопустимым. 

Известно несколько методов  прогнозирования риска:  экспертные оценки (иногда,  особенно в малом бизнесе,  используются интуитивные оценки риска, основанные на опыте коммерсанта);  оценки вероятности риска с помощью статистических и вероятностных методов,  базирующихся на теории принятия решений; балльные оценки риска.

Суть балльного метода в следующем:  коммерческий риск описывается определенным числом факторов  (критериев риска).  Значения каждого из них экспертным путем ранжируются по вероятности наступления риска и нормируются, т.е.  каждому присваивается определенный ранг  (R) — как правило,  от 1  до 10. Экспертным путем определяется вклад каждого фактора в совокупный риск  (W).  Он используется в качестве веса при расчете совокупного риска  (R) по формуле средней арифметической взвешенной: 

Чем ближе R к 1, тем ниже риск, а чем ближе показатель к 10, тем  он выше.

Одним из важных современных  направлений стратегического анализа  является бенчмаркинг.  По определению американской ассоциации маркетинга бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции.

Бенчмаркинг – это механизм сравнительного анализа эффектвности работы одного предприятия с показателями других более успешных предприятий.

Американская ассоциации маркетинга так определяет причины сегодняшней популярности бенчмаркинга:

1. Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.
2. Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по выявлению и вознаграждению фирм-лидеров качества.
3. Осознанная необходимость использования мировых достижений в области производственных и бизнес технологий.

Главная его цель —  на основе исследования установить вероятность  успеха предпринимательской деятельности.  При этом ставится вопрос: «Почему наше предприятие не является лучшим?»  Естественно,  стратегия оздоровительной организации сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые принимаются за эталон.

Выделяются две группы факторов успеха.

• «жесткие» (объективные):

• определение четких границ проекта нового товара;
• точное соблюдение заданных временных параметров реализации
• проекта;
• строгое соблюдение стандартов качества;
• бюджетные ограничения;

• «мягкие» (субъективные):

• ориентация на результат;
• понимание важности запланированных действий;
• сотрудничество. 

 Основное содержание бенчмаркинга сводится к анализу  (или прогнозу) превосходства над конкурентом.  Действия и примерная роль каждого процесса в достижении успеха приведены в табл. 7.

Таблица 7. Роль отдельных операций бенчмаркинга

Операции бенчмаркинга	Вес, %
Улучшить позицию по отношению  к конкурентам	28
Снизить затраты	26
Укрепить конкурентную позицию	12
Повысить степень удовлетворения покупателей	12
Увеличить эффективность  производства и торговли	9
Определить слабые места  процесса	7
Разработать новые идеи	6
Всего	100

 Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том,  что бенчмаркинг логично переходит в конкурентный анализ.

 Бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция. Предполагающая естественное  развитие у предприятия стремления к непрерывному совершенствованию и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Годин А. М. Маркетинг: Учебник с.639

Таким образом,  в рамках предпринимательской деятельности основным ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе для предприятий сферы услуг является комплекс мер, направленных на повышение конкурентоспособности услуги, предоставляемой предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организационно-хозяйственная деятельность автомойки – кафе «PIT-STOP»

2.1. Организационная структура предприятия

Полное фирменное наименование предприятия Индивидуальный предприниматель Хозяинов С.В. – Автомойка-кафе «PIT-STOP», созданное как физическое лицо.

Учредителем данного предприятия  является: Хозяинов С.В.  Дата создания –01 марта 2010 года. Место нахождения и почтовый адрес Общества: РФ, 644070, г. Омск, ул. Богдана Хмельницкого, 38/1. Находится на пресечении двух улиц  Богдана Хмельницкого и Арнольда Нейбута. Режим работы с 7.00 до 24.00.

Организационная структура  предприятия является довольно простой  в связи с малыми ее размерами  и относительно небольшим количеством  сотрудников. Эту структуру можно  изобразить в следующем виде:

Состав персонала  предприятия представлен на рисунке  2. Весь персонал магазина подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный. Наибольшую долю в общей численности работников занимает основной персонал магазина, а наименьшую долю – вспомогательный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Организационная структура предприятия.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление технологическими и трудовыми  процессами. Сюда входят директор, бухгалтер, мастер (администратор  автомойки).

Основной персонал – те работники, в обязанности которых  входит непосредственное выполнение технологических  процессов автомойки (мойщики автомобилей) и обслуживание клиентов в зале (бармен, повар).

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает предприятие  в надлежащем санитарно-гигиеническом  состоянии.

Организационная структура организации  является очень простой, при этом имеется частичное наложение  функциональных обязанностей одних  лиц на обязанности других лиц. Работу данной организации и функциональные обязанности ее структурных единиц можно описать следующим образом:

Директор – это специалист, который выполняет в организации  все функции, связанные со всеми  направлениями деятельности организации. Этот человек анализирует ситуацию на рынке, заключает договора, осуществляет управление организацией. Эту должность  занимает Гуржей Андрей Владимирович, имеющий высшее экономическое образование (ОмГУ) и 10-летний стаж работы. Большую часть своего рабочего времени он занимается управлением предприятиями,  разработкой совместно с учредителями мероприятий по повышению прибыльности. Он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров, руководит коммерческой деятельностью, обеспечивает охрану труда. Ему подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов. В его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтер  – лицо, которое  ведет бухгалтерский учет, принимает  товарно-денежные отчеты, проверяет  и обрабатывает их, учитывает денежные средства и составляет отчетности в  предприятии.

Мастер  (администратор  автомойки) – занимается вопросами организации работы автомойки. Принимает автомобили в работу, оговаривает с клиентом перечень услуг, составляет заказ-наряд. По окончании работ сдает автомобиль клиенту. На данном предприятии работает два мастера: старший мастер, в обязанности которого входит также составление заявок на поставку автохимии, набор основного персонала автомойки, и сменный мастер.