Рыночное хозяйство и его инфраструктура

Один  из важных принципов стратегического  менеджмента - завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании.

Цели также делятся по временным параметрам на долгосрочные и краткосрочные. Организации нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Долгосрочные  цели решают две задачи:

Во-первых, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных  на долгосрочную перспективу показателей.

Во-вторых,  побуждает менеджера взвешивать влияние сегодняшних решений  на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых можно достичь в ближайшем  будущем.

Следующей важной характеристикой целей является их достижимость.

Плановые  показатели фирмы должны быть высокими, но достижимыми.

Достижимость  цели можно определить,  ответив  на следующие вопросы

- какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?

- каких результатов должна достигнуть организация, чтобы ее деятельность была успешной?

- какой производительности организация может достичь,  если ее стимулировать?

Цели  должны быть установлены не только для организации в целом, но и  для каждого подразделения, функционального  или обеспечивающего отдела.

Установление  целей - процесс, проходящий сверху вниз в организации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей фирмы. Такой подход, принципиальный в стратегическом менеджменте, является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители.

В общем  сначала должны быть установлены  цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более  низких уровней.

Формирование  целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения  низового уровня на стратегические планы  и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия.

4. Процесс управления по целям

Механизм  целевого управленческого воздействия  состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна полагаться постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата.

Единство  целеполагания и целеосуществления - это основа эффективности социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реализуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации. С точки зрения конечного итога они равноправны. Номинальное "хронологическое" первенство первого перед вторым в действительности нередко оборачивается реальной обратной зависимостью, ибо выбор целей во многом предопределяется наличием и возможностями соответствующих технологий. Выработка целей - это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные моменты находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, "вычислены" из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях⁶.

Главной характеристикой деятельности по реализации цели является ее целесообразность, т.е. соответствие результатов процесса и технологии данной цели. Поэтому основными задачами в процессе управления целями являются:

- предупреждение отклонений от цели;

- координация процессов достижения разных целей;

- интеграция многих актов и субъектов деятельности в направлении общих целей и т.д.

Такие контрольные  функции необходимы, так как неизбежны  и закономерны отклонения в ходе реализации целей, ибо задание цели не тождественно ее принятию, организационные  цели-задания не исчерпывают многообразия групповых и личных интересов, цели одной подсистемы – лишь средства для другой и т.п. Кроме того, надо учитывать необходимую эволюцию самих целей, их преобразования, изменение их соотношения и последовательность.

Целевое управляющее воздействие возможно осуществлять не только при наличии  определенной ценностной ориентации, но и при соответствующей "технологической" разработке (соотношение целей, средств, процедур, методики и др.). Отсюда закономерно  выделение некоторой категории  работников, специально и профессионально  занимающихся управлением, что обособляет их от прочих работников-исполнителей. Относительное профессиональное обособление  решения от исполнения, в свою очередь, означает разделение на управляющих  и управляемых и порождает  отношения власти. Поскольку такого рода отношения получают всеобщий характер, система управления выступает как  особый социальный институт. На всех его  уровнях, хотя и в разных формах, воспроизводится отношение между  двумя организационными подсистемами - управляющей и управляемой. Все звенья управления, кроме высшего и низшего, выступают в двух ипостасях: как управляющие по отношению к нижестоящим и как управляемые относительно более высоких управленческих звеньев.

Существуют  два вида целевого управляющего воздействия, которые различаются главным  образом источником такого воздействия.

Управление  социальными объектами (организациями) может осуществляться извне, когда  орган управления находится за рамками  самих объектов. Так, например, фирма  управляет своими предприятиями, областной  центр - районами и т.д. Подобное "внешнее", или централизованное управление позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии. Его преимущества - обозримость максимального числа звеньев системы и единое целенаправленное воздействие на них, исходя из интересов целого. Его недостатки -ограниченность интеллектуального потенциала единого управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев, отсутствие личной заинтересованности.

Управление  социальным объектом извне имеет  место не только в межорганизационных отношениях и в масштабах сколь  угодно больших систем общества. Этот принцип действует и в атомарных  организациях, определяя их структуру (соподчинение между участком, цехом  и заводоуправлением, единоначалие). Точнее говоря, тип организации управления на предприятии получает свое продолжение  в отрасли и далее. Иерархическое  строение -древнейшее и универсальное - лишь модифицируется в зависимости от специализации.

Но "внешнее" управление представляет собой лишь один из видов целевого управляющего воздействия. Другим является самоуправление.

Каким бы развитым и совершенным не было бы централизованное управление, всякая организация обладает некоторым  диапазоном собственных решений  и имеет поэтому свой орган  управления, являющийся частью самой  организации, одним из ее подразделений. В этом смысле всякая социальная организация (предприятие, город, вуз и т.д.) является самоуправляющейся системой, то есть включает в себя управляющую и  управляемую подсистемы.

Следует различать кибернетическое и социологическое понимание самоуправления. Ведь с точки зрения кибернетики система считается самоуправляющейся, если она обладает автономией по отношению к среде и ее поведение не полностью детерминировано извне. Фактически сказанное можно отнести к любой организации. С социологической точки зрения самоуправление выступает как участие всех членов организации, коллектива в выработке общих решений. Поэтому, например, передача прав на некоторые решения из заводоуправления в так называемые центры финансовой ответственности означает не автоматическое расширение самоуправления в социологическом смысле, а лишь важную предпосылку к нему.

Разумеется, участие работников в решении  общих вопросов не отрицает необходимости  отдельного органа управления и профессиональной компетенции в этой области вообще. Технология современного управления - это квалифицированное техническое, правовое, организационное обоснование решений, рациональные процедуры их согласования, контроль за исполнением и т.д. Любое самоуправление предполагает сочетание демократизма со специализацией, что определяет его не только производственную, но и социальную эффективность. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами данной организации отчасти преодолевается, т.к. объект управления в некоторой степени становится и субъектом его.

В отношениях по управлению участвуют несколько  категорий работников: высшие руководители, руководители среднего и низового звена, рабочие цехов, служащие (инженеры, экономисты, юристы и т.д.) заводоуправления, акционеры внутренние и внешние. Их интересы и цели различны. Но только при их существенном совпадении возможно функционирование предприятия или  учреждения. Скажем, высшие руководители стремятся тратить заработанные заводом средства в гораздо большей  мере на развитие производства, чем  на зарплату. Рабочие часто недооценивают  значения таких трат, не вникают  в их целесообразность и требуют  повышения своих заработков. Внешние  акционеры могут настаивать на росте  дивидендов, а внутренние больше озабочены  ростом зарплаты.

Задача  управления - максимально расширить совпадающий спектр и (или) усилить его скрепляющую роль. Самоуправление - есть наиболее эффективный механизм согласования целей, а значит и решения этой задачи.

Объект управления готов выполнять  команды, т.к. за это выполнение по условиям  найма он    получает вознаграждение.      Для достижения наилучшего результата осуществляется координация совместной деятельности.

В рассматриваемом  случае на конечный результат ориентирован только собственник предприятия, а  наемные сотрудники к этому имеют  косвенное отношение, посредством  команд.

 

 

 

 

5. Анализ организационной структуры  управления на примере   ООО «Инфомаркет»

Рассмотрим  организационную структуру фирмы ООО «Инфомаркет».

 

   

                                                                                        

Рис. 2   Линейно-функциональная  

 организационная структура управления

 

Наиболее  распространенной является организационная  структура, основанная на сочетании  линейных и функциональных связей в  организации – это линейно-функциональная. В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей. Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления. Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Рассмотрим  функции руководителя и подразделений  компании:

  Генеральный  директор ООО «Инфомаркет» выполняет следующие функции: определяет приоритеты в работе общества в целях повышения эффективности работы; выполняет контроль за деятельностью работников.

Главный бухгалтер выполняет следующие  функции: финансовый контроль; бюджетирование; планирование; составление бухгалтерской и налоговой отчетности; учет состояния средств и обязательств предприятия; разработка и внедрение производственной программы, сопоставление плановых и фактических результатов по всему предприятию, а также расчет экономической эффективности деятельности.

Сотрудники  отдела маркетинга выполняют работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров. Оценивают перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывают стратегию выхода на рынок. Разрабатывают меры по стимулированию (как активному — через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному — через качество и дизайн товара, имиджевую политику) продаж. Анализируют эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализируют их, вносят коррективы в собственные маркетинговые мероприятия.

Сотрудники  отдела продаж выполняют функции  продвижения продукции (сбыт); поддержание контактов с основными покупателями; поиск новых клиентов предприятия.

Сотрудники  отдела кадров выполняют функции  по поиску и найму специалистов соответствующего уровня, кадровому администрированию  работников организации,  ведение  личных дел сотрудников, хранение и  ведение трудовых книжек сотрудников, сдачи необходимых отчетностей  в ПФ России и др.

Для рассматриваемой  фирмы ООО «Инфомаркет» основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он,  выступает в роли хозяина компании и нанимателя. Субъектом управления в этой ситуации является собственник предприятия, а объектом управления является штат наемных сотрудников предприятия. Структура предприятия представлена на рисунке

Для рассматриваемой  организации характерен механистический  тип управления.

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных  требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление. Он характеризуется набором следующих отличительных особенностей: