Банкротство предприятий и пути его предотвращения

 

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в  сочетании с сильными и слабыми  сторонами организации можно  заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Так как магазин «Арбат» - молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу – соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям. Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема – отсутствие сформированного имиджа предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 - Дерево проблем

 

На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент – отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево проблем» (рисунок 2.3).

Таким образом, подводя итоги  проведенному анализу хозяйственной  деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности магазина «Арбат»» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Так как компания молодая, не имеет сформированного имиджа и большой клиентской базы, то конкурентоспособность фирмы очень низкая, особенно в сравнении с такими представителями данной отрасли . Но, несмотря на это, компания имеет ряд преимуществ – у нее нет хорошей репутации, но у нее нет и плохой репутации, водители охотнее идут на сотрудничество с новыми организациями – условия работы проще, так как организация заинтересована в привлечении водителей. Организация заинтересована в привлечении большего числа клиентов, поэтому изначально, беря во внимание опыт работы других организаций в данной области, может предлагать более выгодные условия клиентам, не тратить время и деньги на придумывание старых проверенных методов, а искать новые.

Итак, основой разработки стратегии развития предприятия  является ответ на вопрос «Как стать  конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером  в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным  предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что касается исследуемого магазина «Арбат», то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало – необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что магазина «Арбат» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других магазинах. Необходимо придумать, что-то новое. Быть может расширить ассортимент предлагаемых товаров. Выйти на новый уровень. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества – это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия.

 

 

 

 

 

2.2.3 Анализ портфеля предприятия

 

 

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется  с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица

Рисунок 2.4 – Матрица БКГ

 

Портфель магазина «Арбат» включает следующие бизнес единицы:

- Продукция вида А: джинсы женские и мужские;

- Продукция вида В: обувь женские;

- Продукция вида С: обувь мужские.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место  каждой услуги в матрице БКГ :

- Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно  поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный  метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

- Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают  больше денежных средств, чем  требуется для их поддержания.  Эти денежные средства идут  на развитие продукции - «звёзд»  и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические  ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

- Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

- Портфель магазина не содержит продукции -"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг  приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

 

 

3. Анализ финансового состояния

 

 

Анализ финансового состояния  организации (предприятия) предусматривает изучение активов предприятия, источников финансирования и финансовых коэффициентов. Основным документом, характеризующим текущее финансовое положение предприятия, является балансовый отчет (баланс).

Основными целями составления  баланса являются:

- оценка текущего финансового положения организации (предприятия) на определенную дату;

- анализ динамики финансового состояния  организации (предприятия), эффективности его текущей деятельности.

Бухгалтерский баланс организации (предприятия) представляет собой способ экономической группировки имущества  в денежном выражении на отчетную дату по его составу и размещению – актив баланса, а также источникам его формирования – пассив баланса.

Активы отражают все, чем  владеет предприятие как обособленный объект хозяйствования.

Пассивы представляют собой  обязательства перед собственниками и третьими лицами, а также средства финансирования ресурсов предприятия, источники, из которых оплачивают приобретение активов. Они включают собственный и заемный капитал [5].

Проведем анализ активов  по данным бухгалтерского баланса (форма  №1 – Приложение А, Б) магазина «Арбат» за 2007-2009 года и дадим оценку произошедшим изменениям.

 

Таблица 2.5 - Сравнительный анализ актива баланса за 2007-2009 год

Актив баланса	2007 г., тыс.р.	2008 г., тыс.р.	2009 г., тыс.р.
Имущество	17631	15236	16287
Иммобилизованные активы	9722	9526	9493
Оборотные активы, в том  числе:	7909	6985	6794
Запасы	709	609	756
Дебиторская задолженность	7331	6542	6001

 

1. Из данных таблицы 2.5 следует, что структура активов предприятия существенно изменилась: увеличилась доля основного капитала, в связи с заменой старого торгового оборудования и компьютерного оснащения. А оборотного уменьшилась на 3,1 % , денежных средств на счете в банке нет, а незначительное увеличение средств в кассе предприятия не обеспечивает погашение всех первоочередных платежей.
2. На конец 2007 года дебиторская задолженность уменьшилась на 1330 тыс.р.

 

 

 

Рисунок 2.5 – Динамика изменения статей актива баланса

 

  Таблица 2.6 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Актив баланса	2007 г., тыс.р.	2008 г., тыс.р.	2009 г., тыс.р.
Уставной капитал	78	78	78
Долгосрочные обязательства	0	0	0
Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0
Кредиторская задолженность	9212	9321	9666
Источники имущества	17631	17236	16287

 

 Из таблицы 2.6 видно, что на конец 2009 года  пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным  весом заемного капитала. Следует обратить внимание на состав заемных средств.

Кредиторская задолженность  на конец 2009 года составила 9666 тыс. р., что на 454 тыс.р. больше кредиторской задолженности на 2007 год. Основную долю ее составляют задолженность перед государственными внебюджетными фондами (3801 тыс.р.) и задолженность перед бюджетом (3102 тыс.р.). Задолженность по заработной плате по сравнению с 2007 годом увеличилась почти в 2 раза и составляет 1210 тыс.р. Увеличился ее удельный вес в составе пассивов предприятия на 7,4 %.

Можно сделать вывод. Предприятие  использует не правильную кредитную политику, что видно из соотношения собственных и заемных средств. Принято считать, что собственных средств должно быть не менее 30-50%, дальнейшее их увеличение не выгодно, т.к. использовать заемный капитал тоже выгодно. В магазине «Арбат» доля привлеченных средств на конец 2007года составляет 59,3 %.