Банкротство предприятий и пути его предотвращения

Для   определения   наиболее   эффективных   направлений   деятельности магазина «Арбат» рассчитаем уровень рентабельности по каждой группе товаров.

 

 

 

 

Таблица  2.12   - Уровень рентабельности отдельных видов продукции

Наименование  ассортиментной группы	Выручка, тыс.р.	Прибыль, тыс.р.	Уровень рентабельности продукции
Джинсы жен. фас.	618,8	93	21%
Джинсы муж.	352,1	24,3	7 %
Обувь жен.	87,5	10,4	11%
Обувь муж.	96	6,7	7 %

 

Из вышеприведенной  таблицы следует, что наибольший уровень рентабельности соответствует 21% - джинсы женские. Данный уровень рентабельности является не оптимальным (нормальный уровень рентабельности 30 – 40 %) для производителя джинсов; уровень рентабельности по мужским джинсам -11 % скорее носит вероятностный характер, чем постоянный в виду непостоянства спроса; невысокий уровень рентабельности других ассортиментных групп является в принципе характерным для предприятий реализующих эти виды товара.

И так можно сделать  выводы о проведенном анализе  магазина «Арбат». Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что в магазина «Арбат» в начале рассматриваемого периода наблюдается недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, о чем говорят коэффициенты обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, обеспеченности оборотных активов собственными средствами и коэффициент маневренности. Они имеют отрицательные значения, свидетельствующие об отсутствии собственных оборотных средств. Так же следует отметить низкое значение коэффициента независимости (автономии) и соответственно высокого показателя удельного веса заемных средств в стоимости имущества.

В дальнейшем наблюдается  тенденция улучшения финансового  состояния организации. К концу 2008 года магазин «Арбат» достигает абсолютно устойчивого состояния. Товарно-материальных запасов становится меньше, и организация полностью покрывает их собственными оборотными средствами (собственных средств приходится на 1 руб. материальных запасов).

Коэффициент абсолютной ликвидности  говорит, что непосредственно «живыми» деньгами организация погашала в 2007 году 0,22 текущих обязательств, что соответствует норме.

Коэффициент общей платежеспособности носит прогнозный характер и непосредственно  за платежеспособность не отвечает. В  частности, он показывает сколько собственных средств  приходится на 1 руб. как краткосрочных так и долгосрочных обязательств.

К концу 2009 года организация становится платежеспособной, полностью покрывая долги в краткосрочном периоде. Превышение текущих активов над текущими пассивами в этом периоде обеспечивает резервный запас для компенсации убытков в своей деятельности.

Анализируя сбыт по различным  видам деятельности за 2009 г. следует, что абсолютном и в относительном значении наибольшую долю в объёме сбыта занимает джинсы женские – 1900 р., или 71 % в общем объёме реализации. Наименьшее место в структуре сбыта продукции занимают: обувь мужская — 1200 р., и джинсы мужские — 1450 р., соответственно 3 % и 2 % от объёма продаж. Остальные группы продуктов занимают примерно одинаковое место в структуре сбыта продукции в среднем 6,2 % в общем объёме реализации.

Анализируя динамику реализации продукции и прибыли  за период 2007-2009 г. на основании таблиц 2.10, 2.11, можно сделать вывод о общей тенденции повышения объёмов сбыта по всем группам продукции и общим увеличением прибыли на фоне уменьшения последней по некоторым видам продукции. А именно наблюдается: резкий скачок увеличения прибыли объёма реализации на женские джинсы, что обусловлено модой на джинсы 2009 г.; увеличением объёмов продаж и уменьшению прибыли на мужские джинсы и обувь, что обусловлено увеличением закупочной цены на последние.

 

 

 

3. Формирование стратегии адаптации для магазина

«Арбат»

 

3.1 Определение основных  направлений разработки стратегии  адаптации магазина «Арбат»

 

 

Воспользуемся иерархией уровней корпоративного стратегического намерения для определения основных направлений разработки стратегии развития магазина «Арбат» (рисунок 3.1).

Видение  - это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация  того, чем организация хочет стать  и чего достичь в обозримом  будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Для магазина «Арбат» видение  в будущее намерения звучит так  – «Стать лидирующим магазином в  городе Комсомольске-на-Амуре в области  предоставляемых услуг».

Констатация миссии облекает в конкретную форму корпоративное  видение и взгляд лидеров на направление деятельности, намерение, ценности и стержневые компетенции организации.

Миссия магазина «Арбат»  представлена на рисунке 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              План мероприятий представлен в таблице 3.2

 

Рисунок 6 – Иерархия уровней  корпоративного стратегического    намерения

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 - Миссия магазина «Арбат»

 

 

3.2  Постановка цели  стратегического управления

 

 

Основным результатом  стратегического планирования после  сбора всей необходимой информации является постановка корпоративных  целей на основе видения и миссии. После определения видения и миссии необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле:

 

коэффициент важности цели*коэффициент  важности подцели,          (3.1)

 

Для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

 

Таблица 3.1 - Определение приоритета целей

Номер цели	Наименование цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной важности
1	2	3	4
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	0,3
1.1	Разработка рекламной  политики	0,6	0,18
1.2	Проведение рекламных  акций	0,4	0,12
2	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов	0,2	0,2
2.1	Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2	Рассмотрение возможностей  взаимовыгодной работы	0,3	0,06
3	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1	Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов	0,6	0,18
3.2	Рассмотрение возможностей предоставления услуг  в счет оплаты	0,4	0,12

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности Приложение В.

Итак, для достижения поставленной цели – формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие задачи:

-  необходимо уделить внимание планирования и прогнозирования ситуаций, как в магазине, так и во внешней среде;

- заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;

- обеспечить систему стимулирования работников;

- организовать контроль над предлагаемыми услугами.

Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа компании.

 

 

3.3 Составление плана мероприятий по формированию стратегии

адаптации магазина «Арбат»

 

 

Итак, определив основные направления разработки стратегии  развития магазина «Арбат», переходим непосредственно к составлению плана мероприятий по формированию стратегии развития (таблица 3.2).

Рассмотрим данный план мероприятий  более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.

1. Для проведения опроса  сотрудников и ближнего окружения  магазина «Арбат», т. е. исследования и оценки их мнения о предприятии, нами была разработана форма анкеты [29].

Принимая во внимание и  осознавая все вышеназванные  особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (таблица 3.2) [8].

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса.

 

Таблица 3.2 - План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа для магазина «Арбат»

Мероприятия	Методы  осуществления
1	2
Опрос сотрудников и ближнего окружения торгового предприятия, исследование и оценка их мнения о торговом предприятии	1)Анкетирование 2)Обработка данных на  компьютере 3)Анализ полученных данных
Определение миссии магазина  «Арбат»	1)Устный и письменный  опрос 2)Метод мозгового штурма 3)Анализ полученных  результатов
Размещение рекламы в  Интернете	1)Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу

Проведение рекламной  акции-конкурса по радио	1)Переговоры с радиостанцией 2)Заключение договора  на оказание услуги
Поиск потенциальных клиентов	1)Рассылка коммерческих  предложений компаниям 2)Реклама по телефону
Распространение листовок с  информацией о деятельности магазина «Арбат»с купоном на предоставление скидки предъявителю	1) раздача листовок промоутерами  на улице 2) раскидывание по почтовым  ящикам
Распространение визиток	1) заказ на изготовление  визиток 2) распространение визиток  среди клиентов водителями
Размещение рекламных  щитов и плакатов на улицах и транспорте	1) заказ рекламного плаката 2) заключение договора  на размещение плаката, щита

 

Разработка миссии организации  является главным этапом стратегического планирования деятельности предприятия.

Организация существует для  того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей среды. Многие предприятия разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам предприятия почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

 

 

3.4 Реализация стратегии

 

 

Главная цель бизнеса –  увеличение выгод для всех игроков. Это достигается путем приведения конкурирующих ценностей в динамическое равновесие. Чтобы наше предприятие смогла максимизировать свою экономическую ценность, она должна поддерживать баланс между успехом у покупателей и внешними конкурентными стратегиями, с одной стороны, и внутренними стратегиями эффективного ценообразования и устойчивого роста – с другой.

На рисунке 3.3 показаны четыре основные перспективы стратегии.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 – Сбалансированный подход к стратегии

 

 

 

Рисунок 3.4 – Стратегическая карта

 

Финансовые перспективы  – это те результаты, которые  магазин «Арбат» должен достичь, чтобы выглядеть успешным в глазах инвесторов. Перспективы покупателей  – это ценности, которые должен создать магазин «Арбат» для  покупателей, чтобы превзойти их ожидания и завоевать лояльность. Перспектива внутренних бизнес-процессов – это те бизнес-процессы в которых магазин «Арбат» достичь совершенства, чтобы удовлетворить своих покупателей и инвесторов. Перспективы развития – каким образом магазин «Арбат» должен поддерживать устойчивую способность к созданию потребительской ценности и непрерывному росту, чтобы достичь своего видение и миссии.

Таким образом, основная задача в рамках повышения финансового состояния с помощью стратегической модели – это прописывание структуры целевых показателей и выбор стратегий их достижений, что определяет требуемую функциональную структуру.