Формирование товарной политики компании

По решению Совета Знак качества «Тюменская марка» присвоен 82 наименованиям продукции 14 организаций  города Тюмени и юга Тюменской  области.

2). В 2011 г. при поддержке Администрации города Тюмени создан интернет-сайт «Тюменская марка», который функционирует в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» по адресу: marka72.ru.

3). Выставка «Тюменская  марка», которая планируется к  проведению 27-28 октября 2012 г. Участие на выставке примут более 70 субъектов предпринимательства.

4). Информационная поддержка.

К сильным сторонам организации  можно отнести:

Качество обслуживания покупателей – заключается в  персональном подходе к каждому  покупателю.

Возможность продавать  некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе – существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.

Среди слабых сторон необходимо выделить:

Относительно высокие  цены на большинство импортируемого товара – в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

Почти полное отсутствие условий для розничной торговли – в настоящее время преобладает  оптовая торговля со складов, отсутствуют  собственные розничные магазины.

Отсутствие планирования – до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Развитие сети розничной  торговли – аренда/строительство  собственных розничных магазинов.

Заключение договоров  напрямую с европейскими производителями  – предполагает поиск и ведение переговоров.

Поддержка местных (российских) предпринимателей с целью получения  эксклюзивных прав на их продукцию  – предполагает разработку и внедрение  инвестиционных проектов.

Охват возможно большего числа клиентов – предполагает дальнейшее развитие агентской сети.

Проблемы и риски:

Глобальный  кризис экономики и связанное  с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной  конкуренции.

По результатам SWOT –  анализа фирмы можно сделать  вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке (рис. 2.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.5

 

SWOT – анализ

Внутренняя  среда	(S)	(W)
	Высокая доля рынка в городе и регионе   Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент  Высокая узнаваемость и конкурентоспособность торговой марки	Низкая мотивация менеджмента к внедрениюинноваций – в связи с высоким проникновением  на рынок и высокой узнаваемостью  торговой марки  Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности   Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке
Внешняя среда	(O)	(T)
	Постоянно растущий спрос и появление новых клиентов   Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг   Высокая способность персонала к повышению квалификации.   Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики;   Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса	Повышение требований рынка по качеству товаров и услуг   Изменение характера спроса на различные виды услуг   Падение спроса  на отдельные виды товаров  и услуг   Изменения в действующем законодательстве   Неблагоприятные демографические изменения в регионе

 

2.4. Анализ жизненного  цикла товаров

 

Жизненный цикл продукта — время с момента первоначального  появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.

Анализ жизненного цикла  товаров произведем на основе матрицы  БКГ (матрица Бостонской консультативной  группы).

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница  может быть установлена на любом  приемлемом для анализа уровне и  определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать  ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Для этого построения матрицы необходимо вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.

Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует  движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в табл. 2.6.

 

Таблица 2.6

 

Показатели матрицы БКГ

 

Вид продукции	Объем реализации, руб.		Доля рынка (%)		РР	ОДР
	2010	2010	фирмы	конкур.
Воздухоочистители	3 895 742	5 614 058	4,5	20	1,44	0,23
Системы кондиционирования	5 050 035	5 239 788	2,8	15	1,04	0,19
Системы вентиляции	1 010 007	1 122 812	3,9	17	1,11	0,23
Очистители воды	721 434	1 122 812	2,3	22	1,56	0,10
Котельное оборудование	432 860	935 676	1,8	17	2,16	0,11
Водонагреватели	2 164 301	2 058 488	1,36	19	0,95	0,07
Радиаторы	1 154 294	2 619 894	5,9	25	2,27	0,24

 

Диаметр круга на рис. 2.3, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.

 

Рис. 2.3. Матрица БКГ

 

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители», относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Однако, в данном случае оказывается, что большая часть  продуктов компании относится к  области «Трудные дети». Продукты, классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат.

Распределение продаж неравномерно, 70% приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 2.4).

 

Рис. 2.4. Распределение продаж, руб., %

 

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить другие категории продаж в «Звезду» или «Дойную корову». Интерпритация матрицы представлена в табл. 2.7.

Такой стратегический ход  позволит компании завоевать прочное  место на рынке продукции и  возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это  уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

 Однако необходимо  отметить, что на практике требуется  с осторожностью относиться к  полученным результатам и производить  многократную их проверку, рассматривая  различные варианты будущей стратегии  (в целях исключения упущенных  возможностей).

Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли,  тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

 

Таблица 2.7.

 

Интерпретация матрицы

 

Звезды (левый верхний сектор)	Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
Преимущество лидерства и рост рынка	Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать  в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.
Дойные коровы (левый нижний сектор)	Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
Преимущество лидерства	Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего  уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом  для поддержания доли рынка.
Вопросительные знаки (правый верхний сектор)	Перспективные бизнес-единицы с  высокой степенью неопределенности
Рост рынка	Как правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем  риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.
Собаки (правый нижний сектор)	Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют  текущих перспектив.
	Таких продуктов не должно быть много  и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля.

 

 

 

 

2.5.  Анализ форм и методов сбыта

 

Сбыт в структуре  представлен, всего лишь, отчасти  отделом снабжения и сбыта, а  также складом готовой продукции. При сбыте продукции используется канал распределения нулевого уровня, то есть предприятие работает с клиентами без посредников. Этому способствует то, что в таком случае предприятие имеет возможность управлять всем процессом товародвижения и получать точную обратную связь о работе канала.

Рассмотрим характеристики функционирования существующего канала товародвижения, которыми выступают длина, ширина канала, скорость и стоимость сбыта.

Длина канала распределения  на заводе минимальна и равна двум (канал состоит из производителя  и потребителя).

Ширина канала (количество однопорядковых звеньев канала) равна единице (один производитель и один потребитель).

Скорость сбыта зависит  от предыдущих величин. Кроме этого, на скорость сбыта влияет обеспеченность канала необходимыми техническими службами и торговым персоналом. Для этого  на заводе существует склад готовой продукции и служба сбыта. Из данной зависимости можно сделать вывод о том, что скорость сбыта на заводе минимальна и, в зависимости от условий договора, товар может быть реализован в течение одного дня.

Стоимость сбыта, ввиду  отсутствия посредников и мероприятий по стимулированию сбыта, также минимальна, но ее размеры колеблются в зависимости от условий договора. Если договор включает обязательства транспортировки, то стоимость сбыта увеличивается на сумму затрат на транспортировку товара. Также в стоимость сбыта могут включаться издержки хранения продукции на складе завода и затраты на упаковку. Рассмотрим перечисленные варианты.

Упаковка товара является одним из элементов, позволяющих  облегчить процесс передвижения товара от завода-производителя к предприятию-покупателю и получить дополнительные маркетинговые преимущества.

Это позволяет, во-первых, обеспечить сохранность продукции  при ее транспортировке и погрузочно-разгрузочных работах, снижая количество боя, а также  защищая ее от природных и механических воздействий; во-вторых, это упрощает сверку количества продукции при ее пересчетах; и в-третьих, обеспечивает удобство при переноске товара.

При построении существующей структуры сбыта руководство  О преследовало следующие цели: максимально охватить рынок потенциальных потребителей, добиться максимально возможной рентабельности продаж, иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.