Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.11

Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия:

Легко советовать, но трудно руководить эффективно, элегантно склоняя людей к вашей точке зрения и заряжая их стимулом к достижению поставленной вами цели.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих».

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление». 12

Он ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Армстронг считает, что процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

Армстронг предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

1. На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают  информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения  вносятся и начинают работать. 13

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти так, как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. В реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. 14

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

• отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;
• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;
• неспособность устранить первопричину сопротивления;
• преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;
• игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;
• непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задаxей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить всех в  неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности  кризиса, готовить себя к роли  «спасателя», когда кризис наступит;

3. До наступления кризиса можно  создать искусственный, придумав  «внешнего врага», угрожающего существованию  администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.15

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационная характеристика предприятия

История компании

На протяжении уже более 80 лет компания adidas (Adidas) является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда семья Дасслер на семейном совете решила организовать семейное дело – пошив обуви. Молодые братья Адольф и Рудольф в 1924 году основывают первую «Обувную фабрику братьев Дасслер», вторая фабрика появляется в 1938 году после многочисленных побед спортсменов в обуви Дасслер на Олимпийских играх 30-х годов. Во время Второй мировой войны фабрики Дасслеров подверглись конфискации, сами братья отправились на фронт.

По окончанию войны семейное дело братьям пришлось поднимать почти с нуля, былого понимания между братьями уже не было, а весной 1948 года, вскоре после смерти отца, они разругались окончательно и решили разделить компанию. Рудольф забрал себе одну фабрику, а Адольф - другую. Братья условились не использовать название и символику семейного предприятия. Адольф назвал свою фирму Addas, а Рудольф свою – Ruda. Но уже через несколько месяцев Addas превращается в Adidas (аббревиатура от Ади Дасслер), а Ruda – в Puma. Так прекратил существование всемирно известный в то время бренд - Dassler. После развала семейного предприятия братья друг с другом не разговаривали, а Puma и Adidas стали самыми ожесточенными конкурентами. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ adidas — знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме семейного бизнеса.

Adidas — это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Существует 3 подразделения Adidas: adidas Sport Performance, adidas Sport Heritage и adidas Sport Style, которые обеспечивают фирме более 79% всего объема продаж. Ни один из конкурентов не обладает таким диверсифицированным портфелем торговых марок, обеспечивающим потребителей товарами как для зимних, так и для летних видов спорта. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.  Текущий состав дирекции:

• Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер
• Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер
• Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер
• Генеральный директор представительства Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

В России компания adidas Group начала работать с 1992 года. На тот момент именно российскому представительству были переданы функции управления всеми филиалами в странах СНГ и Балтии, а также в Монголии. Перед сотрудниками московского офиса была поставлена задача организации эксклюзивного представления и развития бренда adidas на всей вверенной территории, а основным каналом дистрибьюции были оптовые продажи. За 18 лет ситуация существенно изменилась: российский филиал adidas Group одним из первых в мире начал развивать собственную розничную сеть торговли своей продукцией. Речь идет не о франчайзинге, а об открытии собственных монобрендовых магазинов. Если в Европе и Азии такие магазины adidas – явление достаточно редкое, то в России на конец 2010 года счет идет уже на сотни. При сохранении важнейшей роли оптовых партнеров Adidas активно развивает собственную розничную сеть. Розничная сеть представляет собой два вида магазинов: