Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

Однако, если рассматривать оценку работы персонала, то компания

проводит процедуру оценки работы за истекший период, как правило, это оценка по итогам работы за год. Сотрудники отдела по персоналу заполняют специально разработанную форму оценки, где отмечают показатели работы сотрудника за истекший период и ставит цели и задачи на будущий, а затем, в ходе личной беседы, доводит эту информацию до сотрудника. Сотрудник обязан письменно подтвердить свое согласие с постановкой целей и результатами оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

В нынешней ситуации экономического кризиса работодатели стремятся к сокращению издержек на персонал и к повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации. Одновременное достижение этих двух целей возможно при грамотной кадровой политике компании, которая должна включать в себя, в частности, правильную организацию работы персонала, соответствующее четкое распределение обязанностей и нагрузки на сотрудников, справедливую систему оплаты труда и привлечение в организацию тех специалистов, которые благодаря своему опыту и знаниям способны внести в развитие компании существенный вклад, необходимый для достижения намеченных целей ее деятельности.

Для улучшения кадровой политики на предприятии усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов отдельно, то они выглядят не очень существенными. Но в совокупности они позволяют  поднять  на новую ступень всю работу предприятия.26

В компании Adidas, несмотря на попытки руководства скрыть данный факт, главной проблемой в области управления персоналом является текучесть кадров, которая в среднем по магазинам составляет более 17%.

Примером может стать магазин Adidas XL Дмитровское. По данным HR отдела за последние полгода из данного магазина были уволены 16 сотрудников при среднесписочной численности работников, за тот же период, 63 человека. Текучесть кадров магазина составила 25% за последние полгода, при учете что естественная (нормальная) текучесть не должна превышать 5%. Основными причинами увольнений, как отметили сами увольняющиеся, явились: низкая и несправедливая оплата труда, отсутствие льгот, систематическая работа в сверхурочные часы.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе компании, не дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.                             

3.1. Совершенствование системы  управления персоналом

Главной целью совершенствования системы управления в компании Adidas является сокращение текучести кадров.

Под текучестью кадров понимается отношение уволенных работников, по собственному желанию или за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной их численности.

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы необходимо с целью разработки конкретных мероприятий по снижению текучести; мотивы же являются исходным материалом для установления причин. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации (на предприятии) причины увольнений работников. По происхождению их можно условно разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй — субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности), а к третьей — природно-климатические и демографические процессы.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения. Мотивы текучести кадров можно объединить в несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворения материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров производится с помощью специальной процедуры, выполняемой представителями кадровой службы организации (предприятия). В нее входят изучение анкетных данных, беседы с самим увольняющимся, а также с его коллегами, бригадиром, мастером, начальником участка, результаты, которых заносятся в журнал по учету увольнений.27

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров направлены на предупреждение причин текучести, связанных, в первую очередь с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта. Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

Рассмотрев кадровую политику компании «Adidas» можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом, нацеленные на снижение текучести кадров в условиях кризиса:

1. Подбор персонала. В связи с тем, что компания несет большие издержки, связанные с подбором персонала, его обучением и большой текучестью привлеченных кадров, необходимо произвести должные изменения в кадровой политике. Основная проблема заключается в том, что компания нанимает дешевую рабочую силу, которая не обладает достаточными навыками, чтобы сразу приступать к работе, то есть требует предварительного обучения, которое является весьма затратным. А поскольку нанятые молодые люди (в основном студенты), как правило, недолго задерживаются на рабочем месте, компания снова вынуждена выделять средства на поиск и обучение новых сотрудников.

Для решения данной проблемы компании Adidas при приёме на работу новых сотрудников, предлагаю предварительно осуществлять набор группы будущего персонала и после ее подготовки(курсы, тренинги) заключать с работниками срочные договоры, при назначении срока руководствоваться промежутком времени между обучением. Тем самым компания обезопасит себя от внезапных увольнений и сможет сократит издержки на обучение и заранее планировать их.

В программу тренингов необходимо включить информацию о стандартах сервиса принятых в компании, основных продуктах продаваемых в компании, необходимо также сообщать об основных требованиях, предъявляемых к работе, об основных внутрикорпоративных правилах – для того, чтобы избежать неправильного понимания поставленных задач и последующего разочарования.

При приеме на работу стоит прибегнуть к услугам рекрутера, который сможет оценить всех, и эффективно отобрать более опытных людей, рассматривающих возможности движения по карьерной лестнице, перспективы личного роста и развития в компании, функционирующей в условиях динамично развивающегося рынка спорттоваров.

Рассчитаем количество средств, расходуемых организацией на данные мероприятия:

Для выполнения данных предложений компании потребуются 1 тренер и 2 рекрутера.

При учёте того, что тренинг не будет занимать более в двух часов в день, тренером может выступить сотрудник отдела по персоналу. Оплата труда такого сотрудника за 2 часа работы будет составлять 362, 50 рублей из расчета, что за 8-ми часовой рабочий день сотрудник получает 1450 рублей. В месяц, при учёте проведения данных тренингов 3 раза в неделю, на данные мероприятия будет израсходовано 4350 рублей.

Услуги рекрутера, при условии трех 8-ми часовых рабочих дней,     обойдутся компании в среднем около 30000 тысяч рублей за одного, 60 тысяч рублей за двух рекрутеров.

Если рассчитать затраты производимые ранее, а именно:

В общей сумме один кандидат занимает у директора магазина около 30 минут рабочего времени на собеседование и 30 минут на рассказ о введении в должность. Один час рабочего времени директора магазина составляет 142,5 рубля, в месяц эта сумма составляет, в среднем около 2850 рублей, при учете проведения 20 собеседований.

В Москве и Московской области насчитывается более 80 магазинов, в 60 из которых ежемесячно открываются вакансии. Если умножить 60 магазинов на среднюю сумму оплаты труда директоров затрачиваемую на собеседования, получится 171000 рублей.

Экономический эффект при этом составит 171000 – 64350 = 106650 рублей в месяц. Значит данное предложение несомненно выгодно для компании Adidas.

2. Обучение персонала. Обучение и развитие сотрудников необходимо продолжать в любой ситуации, но, как и во многих других вопросах, необходимо сменить акценты и перейти на антикризисную программу.

Для компании Adidas вкладывать много денег в одного сотрудника низового звена и бессмысленно, и не по карману. Однако большая часть прибыли компании зависит от уровня знаний сотрудниками предлагаемых продуктов, что не позволяет полностью отказаться от обучения. Оптимальным вариантом в такой ситуации является создание собственной системы обучения, например, коротких курсов по продукту, которые сотрудники смогут пройти за несколько дней без отрыва от работы. Такой простой подход обеспечит своевременное обучение сотрудников при минимальном уровне издержек. Примером, могут стать курсы, разбитые по категориям: «Бег», «Туризм», «Теннис», «Футбол»; или же по технологиям, которые  используются  в разное время года.

Для руководителей в условиях кризиса стандартные тренинги не помогут: стоит найти программы, которые дают решения или развивают навыки, необходимые для выживания.

Предлагаю следующие тренинги для руководителей компании Adidas:

1. «Особенности управления персоналом в условиях кризиса», который должен раскрывать значимость  управления персоналом в антикризисных программах компании; особенности проведения данных мероприятий; рассматривать вопрос трудовых конфликтов в условиях кризиса; совершенствования состава и структуры персонала; найма персонала в условиях кризиса; внедрения изменений в коллективе;

2 . «Мотивация персонала в условиях кризиса». В программу тренинга предлагается внести раскрытие таких вопросов, как: причины пассивности работников; проблемы стимулирования работников в условиях кризиса; повышение эффективности мотивации персонала без увеличения фонда заработной платы; конструктивная критика и обратная связь как элемент эффективной мотивации;

           В данном тренинге необходимо  рассмотреть демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника, т.к все они снижают уровень мотивации сотрудника.

Тренинг должен помочь руководителям составить систему нематериальных мотиваций, которая подойдёт именно им и их сотрудникам. В тренинге стоит привести примеры нематериальных мотиваций, например: проведение конкурсов, по итогам которых можно вручать грамоты, размещать фотографий победителей на корпоративном сайте или доске объявлений; публикация статей о лучших сотрудниках в корпоративном издании; акцентировать больше внимания на возможности сотрудников расти и развиваться.

3. «Продажи в условиях кризиса». Целью данного тренинга должно стать - формирование навыков успешного взаимодействия с клиентами в процессе продажи в условиях кризиса. В тренинге должны быть рассмотрены такие вопросы, как: особенности продаж в условиях кризиса; отличия продажи, ориентированной на клиента от продажи, ориентированной на товар;  особенности работы с возражениями в ситуации кризиса.

3. Оценка персонала. Оценка персонала не теряет своей актуальности ни в какой - даже самой критичной — ситуации. Кроме того, в условиях финансовых затруднений ее результаты помогают принимать более взвешенные решения о распределении и оптимизации человеческих ресурсов. Часто процесс оценки результатов работы воспринимается сотрудниками как нечто пугающее. Слишком многие организации проводят оценку работы сотрудника раз или два раза в год. Причем аттестация обычно проводится отделом персонала.

В период кризиса оценка работы важна как никогда, потому что помогает сотруднику понять, насколько компания удовлетворена его результатами и что ему стоило бы изменить. Задачей любой оценки является закрепление правильно выполненной работы, а не наказание. Кроме того, регулярная и адекватная оценка позволяет решить потенциальную проблему до того, как она перерастет во что-то действительно серьезное.

Оценку в компании Adidas необходимо проводить прямым руководителем сотрудника не реже одного раза в месяц с последующим обобщением результатов по кварталам и году.

Предлагаю оценку персонала в магазинах разбить на несколько блоков, например:

1. Блок оценки основных функциональных задач, вытекающих из основных должностных обязанностей;

2. Блок оценки выполнения индивидуальных планов прошедшего месяца;