Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

2. Внутрикорпоративный портал rusweb

Для сосредоточения наиболее важной, актуальной и необходимой для повседневной работы, был разработан в конце 2006 года внутрикорпоративный сайт. Это единый информационный портал, который содержит в себе:

• Информацию по документации, необходимой для работы любого отдела.
• Справочную информацию для любого рода деятельности: формы. Бланки, тренинги, алгоритмы  работы и т.д.
• Телефоны офисных сотрудников, руководителей отделов, регионов, тренеров, менеджеров.
• Фотографии сотрудников всех отделов, а также менеджеров среднего и высшего звена.
• Корпоративные новости, фотографии с последних корпоративных мероприятий.

Таким образом,  внутренний портал выполняет не только информационную функцию, но и коммуникативную, т.к. дает возможность «взглянуть в лицо» человеку, которого не знаешь, но собираешься ему звонить по какому то вопросу.

3. Рассылка корпоративных новостей

Ежемесячно каждому сотруднику высылается письмо с информацией о последних корпоративных новостях. Эту функцию выполняет сотрудник отдела маркетинга, в данный момент Воронина Юлия.  Т.к. компания очень динамично развивается (например, в 2005 году компания продала входивший в ее состав бренд Salomon, зато в 2006 году приобрела компанию Reebok), сотрудники четко понимают необходимость быть в курсе последних событий, тем более, что ритм изменений очень высокий.

4. Стиль управления компании: демократический.

Стиль управления естественно определяет глава компании Мартин Шенкланд. Он относится к руководителям, которые пропагандируют индивидуализированный, личностный подход к каждому сотруднику. Демократический стиль управления, который господствует в компании Adidas, поощряет лидерские качества сотрудников и инициативу. Стиль и принципы управления, которые подходят компании ложатся в основу внутрикорпоративных тренингов, - это обеспечивает единый подход к управлению менеджеров высшего, среднего, и низового звена.

На первый план выходит достижение общих целей, нежели соблюдение иерархии, поэтому, например, в компании не приняты ограничения на телефонные звонки руководителям: в любое время даже ночью, в выходной день. Такой стиль управления призван делать результат командным, а также создает комфортные и неформальные условия для работы. Это важный фактор, учитывая тот факт, что средний возраст сотрудников компании – от 18 до 27 лет.

5. Внутрикорпоративное издание: Teamgeist.

Первый номер журнала Teamgeist вышел в декабре 2006 года. Для его создания в отделе маркетинга было создано подразделение: редакция Teamgeist.

Для того, чтобы сделать журнал интересным и чтобы его действительно читали, а не откладывали в «долгий ящик», журнал создается на основе статей созданных сотрудниками компании. Существует специальный электронный адрес для статей, плюс, редакторы большое количество времени уделяют проведению интервью и сбору интересной информации с самих работников магазинов. Журнал содержит фотографии, интервью, мнения сотрудников о последних фильмах, отчеты о корпоративных вечеринках. Это делает журнал не полезным в первую очередь, а действительно интересным. «Мы просто хотим, чтобы все сотрудники нашей компании и каждый человек в отдельности чувствовали себя частью одной большой команды, и чтобы все мы действительно были командой, в которой, как в футболе и в любом другом виде спорта, великие результаты достигаются благодаря тому, что немцы называют Teamgeist, т.е. командный дух», - говорят редакторы журнала.

6. Новогоднее поздравление генерального директора сотрудников компании.

Ежегодно поздравление генерального директора компании Adidas Россия Мартина Шенкланда записывается на диск и отправляется по почте в каждый магазин. Сотрудники компании имеют возможность видеть не только самого директора, но и то, что ему важно их поздравить и поблагодарить за работу. Генеральный Директор предстает как лидер, интересный человек, который говорит не словами цифр и результатов, а апеллирует к общим человеческим ценностям, таким как: семейные ценности, доброта, любовь, взаимопомощь и поддержка. С точки зрения формирования корпоративной культуры этот прием является важным звеном в цепочке ценностей компании, а также создании благоприятного имиджа руководителя.

7. Встреча генерального директора компании с сотрудниками магазинов.

Генеральный директор, а также руководитель розницы организует регулярные встречи с персоналом. Руководитель компании приезжает в каждый регион и лично общается с лучшими сотрудниками магазинов. Этот способ эффективен в следующих аспектах:

• Генеральный директор  имеет более четкое представление о положении дел в регионах.
• Генеральный директор имеет возможность выделить потенциальных, с точки зрения развития в компании,  сотрудников.
• Сотрудники имеют возможность дать обратную связь руководству о существующей ситуации, компания подтверждает свою ценность: честность и открытость.
• Формируется благоприятный имидж компании в лице руководства.

8. Внутрикорпоративный конкурс «Лига Чемпионов»

Конкурс «Лига Чемпионов» стартовал в 2006 году и теперь объединил магазины в здоровой борьбе и конкуренции за лучшие показатели. Магазины России разделены на 13 групп и в течении каждого месяца магазины соревнуются внутри своей группы. В конце месяца определяется победитель группы, а также победитель среди всех групп, который показал самый высокий результат. Победители получают премии, подарки, а главное победу, т.е. само участие в этом соревновании – это престиж.

9. Организация встреч с известными спортсменами.

Компания Adidas, как мировой лидер среди других спортивных брендов, является спонсором множества команд и спортсменов. Среди известных Российских звезд спорта – ФК «Зенит», ФК «Локомотив», ФК «Спартак», Марат Сафин, Анна Курникова, Елена Исинбаева. Для поддержания культуры спортивной компании, adiadas организует встречи со звездами спорта для своих сотрудников. Гость отвечает на интересующие вопросы, каждый из приглашенных сотрудников (представители офиса и менеджеры магазинов) может получить автограф и лично пообщаться со звездой.

10. Приверженность сотрудников  бренду Adidas

В компании существует негласное правило о предпочтительности выбора только товаров Adidas из всех других спортивных брендов. Если быть более точным, то это скорее традиция, т.к. правило должно контролироваться, а традиции принимаются добровольно. Для этого компанией созданы все условия: сотрудник магазина например 2 раза в год получает фирменную форму, также все сотрудники компании имеют  привелегии при покупке товаров Adidas, внушительных размеров скидка, которой могут пользоваться не только они, но и их ближайшие родственники. Интересен тот факт, что сотрудники имеют полное право одеваться так, как они считают нужным. Но со временем человек сам начинает покупать данную продукцию, и эта приверженность остается с ним даже после завершения работы в компании.

11. Внутрикорпоративное обучение и развитие персонала

Обучение персонала – одно из самых серьезных направлений деятельности в компании Adidas. В компании существует целое подразделение, которое занимается обучением персонала, проведением тренингов, созданием тренингов, персональным развитием сотрудников (коучинг). Это связано с внутренней системой развития персонала. Исключительным явлением в компании может стать сотрудник, приглашенный со стороны. Компания является, скажем, «кузницей» кадров. Неиссякаемым источником кадров является Розница: магазины.  С момента прихода в компанию  в сотрудника начинают «вкладываться», обучая его на утренних собраниях и на специальных тренинговых программах.  Благодаря специально созданным тренинговым программам, компания закладывает в своих сотрудниках только те знания, умения и  навыки, которые не только не противоречат общей корпоративной культуре, но и максимально ей соответствуют.

12. Мотивирование сотрудников: материальное и  нематериальное.

В компании существует система материального стимулирования за достижение лучших результатов в продажах:

1. Купон – это сертификат, который  выдаётся каждому магазину по  итогам месяца, директор магазина распределяет его между сотрудниками, которые как-либо проявили себя в продажах, конкурсах. Сертификат имеет определённый номинал и даёт право сотрудникам, получившим его выбрать в магазине вещи бесплатно.

2. Скидка сотрудника. После успешного прохождения испытательного срока сотрудникам компании предоставляется скидка на продукцию компании в размере 30% от розничной стоимости продукции. Для чего каждому сотруднику, которому предоставляется скидка, выдается пластиковая дисконтная карта, с лимитом покупки по состоянию на текущий период. В случае если у сотрудника по итогам квартала есть долг по карте (превышен лимит), то квартальное начисление будет произведено с учетом погашения израсходованного лимита.

Примерами нематериального стимулирования могут стать:

1. Корпоративные вечеринки. Компания Adidas организует вечеринки для персонала два раза в год. В июле-августе, а также в декабре-январе. Корпоративные мероприятия компании Adidas отличаются своим масштабом (т.к. очень много сотрудников), а также своей неформальной обстановкой. Вечеринки организует Отдел по Персоналу. На мероприятии присутствует представители руководства компании, т.к. одна из самых стратегически важных частей вечеринки  – это вручение наград сотрудникам, по результатам полугодия.

Однако опрос сотрудников магазинов ООО "Adidas" показал, что проводимые мероприятия всегда проходят по одному и тому же устоявшемуся сценарию – короткая официальная речь руководства и дальнейший скучный банкет, заканчиваются очень часто выяснением отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В последние годы все большее количество сотрудников под разными благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.

2. Утренние собрания, на которых  обсуждают результаты сотрудников, публично хвалят, приводят в пример.

Обучение и развитие персонала, как основной метод формирования корпоративной культуры в компании Adidas

Обучению персонала в компании уделяется большое количество внимания и времени. Тренинги являются основным инструментом, который создает общую систему взглядов на трудовой процесс, формируя тем самым корпоративную культуру. В компании аdidas система обучения и развития персонала выглядит следующим образом:

Ежеквартально происходят встречи директоров магазинов со своими сотрудниками для обсуждения процесса обучения, оценки личностных качеств, а также для обозначения индивидуальных планов развития для каждого сотрудника. На этой встрече директор магазина должен оценить свой персонал по компетенциям, различным для каждого уровня должностей.

Директор магазина оценивает штатных сотрудников раз в три месяца, но стажеров директор должен оценивать ежемесячно до тех пор, пока они не будут переведены в штат.

Отчеты помогают директорам магазинов, территориальным и региональным менеджерам выявить таланты и ответственных исполнителей для составления дальнейшего индивидуального развития сотрудника.

Территориальный менеджер должен встретиться с предложенными  кандидатами и провести с ними собеседование для того, чтобы гарантировать, что указанные сотрудники соответствуют указанным требованиям.

Программа обучения состоит из 2 частей: функциональные навыки и специальные тренинги Adidas Университет. Функциональным навыкам сотрудник обучается на рабочем месте и проходит несколько блоков: мерчендайзер, продавец-кассир, кладовщик, администратор торгового зала, заместитель директора магазина по товару, директор магазина. По каждому  блоку сотрудник сдает экзамены и в конце сдает общий экзамен. Все обучение функциональным навыкам длится не больше 15 недель.

Параллельно с изучением блоков программы, сотрудники проходят тренинги по тренинговой программе «Adidas Университет».

Программа Adidas Университет включает следующие тренинги:

1. Жажда Свершений
2. Навыки проведения Интервью
3. Мерчендайзинг
4. Социальные Стили
5. Управление временем
6. Навыки управления
7. Коучинг, уровень 1
8. Мотивация 
9. Коучинг, уровень 2
10. Сопротивление стрессу

Описание тренингов можно найти в Приложении №2.

Периодичность обучения участника программы по данному курсу: 1 блок в месяц.

Программа выстроена таким образом, что она поэтапно передает своим сотрудникам навыки, необходимые для эффективной работы потенциального управленца. Таким образом, формируя определенный стиль управления и видения работы в компании, компания Adidas передает корпоративные ценности, нормы, устои, тем самым укрепляя корпоративную культуру в целом. 

Говоря о корпоративной культуре, как о системе общих ценностей и взглядов, объединяющих сотрудников внутри компании, тренинги направлены на создание этих «общих ценностей» и взглядов «шаг за шагом». В конечном итоге, сотрудники, начинают работать, сотрудничать на основе системы взглядов, которые предлагает компания в тренингах.

Компания, несмотря на колоссальные вложения средств в обучение (тренинги), не имеет системы оценки эффективности обучения. Более того, категорически против создания системы оценки знаний. Связано это с  тем, что Adidas пропагандирует свободу выбора: «если этот инструмент Вам подходит – примените его, вам этот инструмент не по душе – работайте так, как считаете нужным. Главное, чтобы от этого не страдал результат», - говорят тренера на тренингах. Этот принцип воплощен не только в программах тренинга, но и в реальной ситуации.