Кадровый аудит как инструмент профилактики кризисной ситуации на предприятии

• существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

• являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

• существенны для реализации стратегических планов фирмы;

• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии.

Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?

Эмоциональная составляющая	Инструментальная составляющая
	Кадровый состав организации
Кадровый состав организации	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
Не ориентирован на изменения	Ситуация 1. Тип руководителя — "дрессировщик"	Ситуация 2. Тип руководителя — антиманипулятор
Ориентирован на изменения	Ситуация 4. Тип руководителя — тьютор	Ситуация 3. Тип руководителя — инструктор

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на "общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений "личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков.

Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого.

Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

  

1.2. Кадровый аудит как инструмент антикризисного управления персоналом.

 

Для эффективной работы антикризисной системы управления персоналом, руководителям предприятия необходимо обладать обширной информацией о составе кадров своего предприятия, об их возможностях и способностях, о том какие отношения складываются в различных структурных подразделениях. Инструментом для построения работающей системы антикризисного управления может выступить проведение кадрового аудита на предприятии. Почему именно кадрового аудита? Потому что именно благодаря проведению кадрового аудита можно получить достаточно подробную информацию о состоянии кадрового потенциала на предприятии, а так же о всех недочетах в ведении кадрового делопроизводства, ведь кадровый аудит включает в себя проверку всех уровней работы кадровой службы.

Итак, рассмотрим подробнее что же представляет из себя кадровый аудит и на какие вопросы он помогает ответить.

Кадровый аудит – это анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству Российской Федерации с элементами анализа системы управления персоналом, действующей в организации. При этом оценка ведения кадрового учета проводится в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.

Это масштабная процедура, в ходе которой оцениваются все составляющие процесса управления персоналом, кадровый потенциал компании, анализируется эффективность системы управления кадрами.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.3

Кадровый аудит делится на внутренний и внешний аудит.

Внутренний кадровый аудит - это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри аудируемого лица специальным подразделением (службой внутреннего кадрового аудита) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой компанией.

При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

1) объективная оценка деятельности организации в трудовой сфере;

2) анализ состояния отчетности и документации в сфере управления персоналом и ее достоверности; 

3) подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения организации, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.

В этой работе мы рассмотрим ситуацию, когда проводится внутренний кадровый аудит, как упреждающая кризис мера.

Итак, рассмотрим подробнее цели и задачи кадрового аудита на предприятии.

Цели кадрового аудита.

Одной из важнейших целей внутреннего кадрового аудита является мониторинг рисков, которым может подвергаться компания в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешение возникающих трудовых споров с работниками. Служба внутреннего кадрового аудита должна стремиться не только к поиску ошибок в уже созданных документах, но в первую очередь к их предотвращению, в этом и заключается упреждающая кризис цель кадрового аудита. Для этого служба внутреннего кадрового аудита должна, в том числе оказывать необходимую помощь сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам.

Что касается кадрового потенциала предприятия, служба внутреннего кадрового аудита должна следить за своевременным проведением аттестации персонала и за правильной оценкой деятельности сотрудников организации. Должны проводиться своевременные повышения или перемещения персонала для более эффективного использования кадрового потенциала предприятия в достижении основной цели организации.

Так же служба внутреннего кадрового аудита должна тесно сотрудничать с органами управления предприятием и оказывать им квалифицированную помощь в формировании наиболее эффективной кадровой политики и системы стимулирования и мотивации персонала на предприятии.

Исходя из вышесказанного, можно выделить основные задачи службы внутреннего кадрового аудита предприятия.

•   Проверка и оценка соблюдения законодательства сотрудниками кадровой службы при оформлении кадровой документации.
• Оценка соответствия действий сотрудников кадровой службы установленным правилам и процедурам.
• Оценка эффективности работы кадровой службы и системы кадрового документооборота компании.
• Оценка кадрового потенциала компании и его использования кадровой службой
• Оценка эффективности работы аппарата управления предприятием
• Выработка предложений, рекомендаций по оптимизации кадрового документооборота компании.
• Выработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия
• Предоставление необходимой информации руководству и собственникам компании по интересующим их вопросам.

Итак, мы рассмотрели принципы и задачи проведения кадрового аудита на предприятии, но как и любые другие проверки кадровый аудит проводится по определенным методикам, выбираемым каждой службой в соответствии с тем какие задачи по проведению кадрового аудита необходимо решить.

 

Этапы и методика проведения кадрового аудита.

При проведении кадрового аудита можно выделить следующие этапы.

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.