Кадровый аудит как инструмент профилактики кризисной ситуации на предприятии

В данной работе будут рассмотрены несколько кадровых документов предприятия.

Одним из рассматриваемых документов является приложение №6 к коллективному договору ОАО «НИИП» на 2011 год – «Тарифное соглашение»

1. Тарифное соглашение - соглашение, при котором на стороне наемных работников может выступать профсоюз, на стороне работодателя - объединение предпринимателей или отдельный работодатель. Различают три "функции тарифного соглашения": защита интересов сторон; упорядочение отношений (типизация трудовых договоров); поддержание трудового мира в период действия соглашения. Тарифное соглашение может заключаться применительно к собственно работникам, ученикам, надомникам и другим категориям лиц наемного труда. В анализируемом тарифном соглашении содержится информация о различных доплатах и надбавках сотрудникам за выполнения различного вида работ, или за научно-исследовательские достижения, а так же информация о применяемых формах оплаты труда и о минимальной заработной плате на предприятии.

Приведем выдержки из анализа тарифного соглашения по пунктам:

1. Тарифное соглашение прописано на 10 страницах печатного текста и содержит 33пункта, в которых подробно описывается вся информация, связанная с оплатой труда на предприятии.
2. Одной из сторон данного соглашения является председатель профкома, другой генеральный директор института в соответствии с требованиями к заключению подобного рода соглашений.
3. В пункте 9 настоящего соглашения говорится об устанавливаемых организацией надбавках для сотрудников. Некоторые из подпунктов пункта 9 настоящего соглашения не содержат четкой информации о суммах надбавок, либо о процентных ставках возможных надбавок. Очень часто встречается лишь верхняя граница возможной доплаты, такая формулировка не защищает права сотрудника, имеющего право на данную надбавку, так как оставляет право за предприятием самостоятельно определять заслуживающих надбавки сотрудников и сумму выплаты, вне зависимости от выполняемых сотрудником работ.
4. Тем не менее, необходимо заметить, что некоторые из подпунктов довольно четко регулируют надбавки определенным категориям сотрудников. Например, подпункт «д», в котором говорится о надбавках для сотрудников обучающихся в аспирантуре. В подпункте четко написано, что за первый год обучения аспирант получит надбавку 10%, за второй год - 20% и за третий - 30% к окладу.
5. Очень четко прописаны суммы к получению за защиту действующими сотрудниками докторских и кандидатских работ. За защиту кандидатской работы -  50000 рублей; докторской – 100000 рублей.
6. В целом, тарифное соглашение составлено верно, но имеют место некоторые недостатки, которые при проверке инспекцией могут вызвать дополнительные вопросы, поэтому в будущем лучше эти недостатки учесть и прописать указанные выше пункты более подробно и конкретно.

Была затронута тема материального стимулирования сотрудников, поэтому хочется обратиться еще к одному немаловажному документу разработанному на предприятии, а именно к «Положению о материальном стимулировании сотрудников за выполнение платежных этапов работ и заказов в целом»

2. Положение о материальном стимулировании сотрудников за выполнение платежных этапов работ и заказов в целом» составлено в соответствии со всеми нормами, и полностью соответствует законодательству. Но хочется отметить, что данное положение никак не гарантирует получения премирования именно теми сотрудниками, которые выполняют работы по платным заказам. Инструкции по начислению премии сотрудникам написаны довольно размыто, не имеется никакой конкретики, вся ответственность за распределение средств ложится не на непосредственных начальников работников, выполняющих этапы работ по платным заказам, а на начальников отделов и дирекцию, что вызывает сомнения в том, что премирования сотрудников проходят с полной честностью в отношении их работы. В положении прописаны некие ограничения по назначению премий сотрудникам различных категорий, и в то же время написано, что данное положение не распространяется на дирекцию института, следовательно, это можно понимать как отсутствие каких-либо ограничений по суммам, выписываемым дирекцией дирекции за выполнение платных этапов работ по заказам.

Составление таких положений опять же намекает на возможность изменения организационной структуры управления предприятием, чтобы каждое подразделение имело больше возможностей, в том числе и финансовых, для стимулирование своих сотрудников.

В ходе исследования был проведен анализ такого локального акта организации, как «Положение об аттестации работников ОАО «НИИП им. В.В.Тихомирова».

3. Положение об аттестации содержит информацию о том, с какой периодичностью должна проводится аттестация работников, и о том, какие категории работников подлежат аттестации. Положение об аттестации должно  соответствовать действующему трудовому законодательству, и ни в коем случае ему не противоречить.

Изучив данное положение об аттестации, обратимся к пункту «1.3» данного положения:

«1.3. Аттестации подлежат работники института (руководящие, научные, специалисты и служащие), проработавшие в институте не менее 12 календарных месяцев после заключения бессрочного трудового договора и не аттестовавшиеся в течение последних пяти лет».

В этом пункте хочется обратить внимание на фразу «…после заключения бессрочного трудового договора…», таким образом, работники, работающие по срочным трудовым договорам, не имеют права быть аттестованными. Основной задачей аттестации является выявление «сильных» и «слабых» сторон сотрудника, а также  проверка его соответствия занимаемой должности с последующим повышением, увольнением или оставлением на том же рабочем месте. Следовательно, если сотрудник работает на предприятии более 12 календарных месяцев по срочному договору, срок которого может достигать 5 лет в соответствии с ТК РФ, и, возможно, не соответствует занимаемой должности, он не может быть с нее снят или перемещен законным путем, в данном случае по результатом проведенной аттестации. Также он не может рассчитывать на повышение в должности как успешно прошедший аттестацию.

В целом, положение разработано верно, но есть небольшие недочеты, которые необходимо устранить.

Изучив несколько документов, можно отметить что практически в любом из кадровых документов можно найти мелкие недочеты, где то в заполнении,  где то в оформлении, на первый взгляд это мелочи, но если придется столкнуться с проверкой, такие мелочи могут стать причиной достаточно высоких штрафов.  К тому же выявленные недочеты могут повлечь нарушение трудовых прав работников или ущемить интересы некоторых категорий работников.

Проведя только частичный кадровый аудит на предприятии уже можно говорить и о наличии определенных проблем, как в кадровой политике предприятия, так и о недочетах в работе кадровой службы по ведению кадрового делопроизводства. Таким образом, мы видим, что своевременное обращение к инструментам антикризисного управления персоналом помогает увидеть и принять меры по устранению возможных кризисных ситуаций задолго до того, как они, действительно, приведут предприятие к кризису.

Далее в работе будет предпринята попытка разработать систему мер, с помощью которых можно  начать улучшать работу предприятия уже сейчас.

 

3. Антикризисные меры по улучшения работы системы управления персоналом ОАО «НИИП им. В.В. Тихомирова».

3.1. Изменение организационной структуры управления предприятием.

 

ОАО «НИИП им. В.В.Тихомирова» по организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом .

ОАО – это коммерческое юридическое лицо, основной целью которого является получение прибыли, а так же - это научно-исследовательский институт, обладающий опытным производством, на котором ведутся инновационные разработки в различных областях. Как мы видим из части первой главы второй данной работы, предприятие имеет разработки в трех основных направления:

• Авиация;
• Зенитное направление;
• Продукция гражданского назначения.

Предприятие, рассматриваемое нами в практической части работы, достаточно крупное. В ходе проведения частичного кадрового аудита были выявлены некоторые проблемы, связанные с управлением персоналом и ведением кадрового делопроизводства на предприятии, что дает нам основание говорить о возможности наступлении кризиса через некоторое время, если не принять определенные меры.

При рассмотрении организационной структуры управления предприятием было выяснено, что она представлена линейным типом организационной структуры предприятия. Такая система управления устарела, и к тому же, сильно перегружена иерархическими группами. В то же время на большом предприятии, к тому же в научно-исследовательском институте, который в свою очередь имеет опытное производство, избежать нагромождения иерархических уровней невозможно.

В настоящее время одной из самых распространенных организационных систем управления иерархического типа является  - дивизиональная структура управления.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) является наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой ее считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

  Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А.Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

На рассматриваемом нами предприятии ведутся не только исследовательские работы, но и существует опытное производство, а также имеются определенные денежные заказы на разработку или изготовление тех или иных продуктов разрабатываемых различными подразделениями предприятия.

Выше уже говорилось о направлениях работы ОАО «НИИП», каждое из этих направлений имеет свое подразделение, свои разработки, свои отдельные заказы, и возможность выполнения возлагаемых на них обязанностей. Единственное, что мешает их более эффективной работе, это бюрократически усложненная система управления предприятием.

На схеме 1 представлена действующая организационная структура ОАО «НИИП», а здесь, на схеме 2, мы рассмотрим как бы она выглядела, если бы ее сменили на дивизиональную.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. 

Схема 2 Дивизиональная организационная структура.

 

 

На данной схеме хорошо видно, что каждое из направлений организации должно будет самостоятельно решать финансовые задачи именно своего направления работ, в то же время высшие иерархические группы будут иметь возможность осуществлять стратегическую деятельность предприятия и следить за развитием деятельности предприятия во всех направления.

Такое изменение действующей структуры управления организацией позволит значительно сократить временные затраты на исполнение работ, а также уменьшить занятость  управляющего аппарата бюрократическими вопросами.

 

3.2 Совершенствование нормативно-правовой  документации предприятия.

 

В ходе проведенного анализа кадрового делопроизводства ОАО «НИИП» были изучены основные кадровые документы и поведен анализ на предмет их соответствия действующему законодательству. В целом, кадровая документация на предприятии соответствует действующему законодательству. Но в некоторых из локальных актах предприятия все же были выявлены некоторые отклонения, а также были выявлены спорные вопросы по содержания некоторых документов.

В таблице 8 приведен частичный отчет по аудиту кадровой документации на примере ОАО «НИИП им.В.В.Тихомирова»

 

Таблица 8

Отчет о проверке кадровой документации

ОАО «НИИП им.В.В.Тихомирова»

Название документа	Что выявлено	Предложения по изменению
Штатное расписание	Несоответствие внешнего вида документа унифицированной форме Т-3	Привести документ в соответствующий внешний вид.
Тарифное соглашение (приложение №6 к коллективному  договору)	П.9 надбавки определены неточно, нет нижних пределов сумм;                 П.п.а), б) нет конкретики, непонятно, кем устанавливаются процентные ставки надбавок П.10п.п. и) нет нижних пределов по единовременным выплатам, а так же непонятно, кто отвечает за их начисление (пункт не отвечает своей задаче, не гарантирует и не охраняет права сотрудников)	- необходимо пересмотреть пункт  и определить верхние и нижние  границы надбавок, а также уточнить, что может стать причиной невыплаты данных надбавок сотрудников и кем данные суммы будут утверждаться;   - необходим пересмотр  пункта и внесение ясности  по возникшим вопросам;   - необходимо переписать  данный пункт соглашения, с более  точной формулировкой сумм выплат  и уточнением ответственного  за их начисление.
Положение об аттестации	П.1.3 аттестации подлежат только сотрудники, работающие по бессрочному договору (ущемление прав сотрудников, работающих по срочному договору)	- необходимо пересмотреть условия  аттестации персонала и включить  в состав аттестуемых сотрудников, работающих по срочным договорам сроком от 3 до 5 лет.
Положение о материальном стимулировании сотрудников	Текст положения составлен в соответствии с законодательством, замечаний по тексту нет. Есть некоторые замечания по содержанию. Условия начисления премий за выполненные работы прописаны размыто, нет системы определяющей, каким образом должны распределяться средства, все суммы распределяются начальником, но нет точного алгоритма распределения сумм.	Необходимо уточнение способа начисления выплат по выполненным денежным этапам работ.