Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы (на материалах ЗАО «Алтайвитамины»)

                                                                                                           Таблица 2.2

Динамика производства ООО «АгроСиб-Раздолье» за период 2008 – 2011 гг., тыс.руб.

Показатели	2008	2009	2010	2011
Производство продукции в действующих ценах, всего	70307	209578	128735	59355
Темп роста к предыдущему году в сопоставимых ценах, %	101,49	94	95,73	100

 

 

Вместе с тем, по данному виду продукции наблюдается наибольший объем производства. В период с 2007 по 2009 гг. на предприятии не было превышения количества проданной продукции над количеством выпущенной продукции.

Управление качеством продукции  ведется на всех стадиях производства:

• контроль входящего сырья;

• технологический контроль производства;

• контроль качества готовой продукции.

2.1.4 Оценка инновационных возможностей предприятия. Инновационные возможности предприятия – один из важнейших факторов, определяющих его конкурентоспособность.

Инновационная деятельность ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ» носит ярко выраженный продуктовый характер (разработка новой и модернизация старой продукции).

Функция разработки и освоения новой  продукции исполняется в блоке  инженерных служб, что с точки  зрения эффективности управления процессом  создания и освоения новой продукции является целесообразным для данного предприятия. Недостатком существующей организации и управления данной функцией является отсутствие регламента взаимодействия между отделом маркетинга, финансово-экономической и инженерной службой на стадии принятия решения о создании (освоении) новой продукции его реализации. Прогноз потребностей рынка и объемов продаж новой продукции, технико-экономическое обоснование эффективности производства и продаж, оценка требуемого объема финансирования, окупаемости проекта, источники инвестирования рассматриваются без достаточного объективной оценки возможностей предприятия.

В 2010 г. планируется резкое снижение производства новой продукции. Это  говорит о слабом финансировании инновационных проектов.

На предприятии была предложена следующая оценка качества исполнения функций, входящих в процесс: «исследование  рынка ® материально техническое снабжение ® производство ®сбыт», а также функция контроля затрат и управления финансовыми потоками (см. табл. 2.3).

   На сегодняшний день функция маркетинга (исследование и планирование рынка) имеет следующие недостатки:

1. Слабость стратегического маркетинга, в задачу которого входит определение рыночной позиции предприятия на средне-  и долгосрочную перспективу, регулирование процесса разработки новых рынков, изделий и товарных групп для достижения максимальной финансовой устойчивости.

2. Слабая организационная взаимосвязь между основной функцией маркетинга (планирование рынка продаж) и планирование производства, а также ценообразованием.

3. Отсутствие взаимосвязи с отделом материально-технического снабжения по анализу рыночной конъюнктуры основных видов материальных ресурсов, что приводит к несоответствию цен закупок среднерыночным ценам.

                                                                                                         Таблица 2.3

Динамика объемов производства новых изделий, тыс.руб

Наименование	2007	2008	2009	2010 план
Объем производства продукции, всего	1214544	1222336	1311699	1406261
Объем производства новых изделий	59897	41824	96789	17779
Удельный вес новых изделий  в общем объеме производства, %	4,93	3,42	7,38	1,26

 

2.1.5 Реформирование организационной структуры предприятия. Действующая на ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ» организационная структура сформированы при создании предприятия (в конце 50-х – начале 60-х годов) и не претерпели качественных изменений до настоящего времени. Анализ схемы управления показывает на принадлежность системы управления к иерархическому типу с ярко выраженной линейно-функциональной организационной структурой, достаточно эффективной в условиях планово-распределительной экономики и стабильной внешней среды.

Произошедшие за период с начала экономических и институциональных  реформ изменения внешней среды  и внутреннего состояния ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ» повлекли за собой необходимость реформирования его организационной структуры для обеспечения адаптации предприятия в новых экономических условиях.

Нестабильность экономической  среды, отраслевая специфика рынков, специфика производства и продаж ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ», накладывают повышенные требования к качеству организационно-экономической модели, ее способности адекватно реагировать на динамические изменения, происходящие на рынках лекарственных средств и витаминной продукции.

Предлагаемая программа реформирования организационно-управленческой модели предприятия опирается на представление о нем, как о системе, функционирование которой должно  обеспечить эффективную реализацию цели его деятельности  - извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей рынка в своей продукции.

В качестве замкнутых структурно-функциональных блоков предлагаются следующие:

1. Производственные цеха и самостоятельные участки, а также отделы и службы, в задачу которых входит обеспечить четкое функционирование цепочки «снабжение – производство – сбыт». Руководство этим блоком предполагается поручить исполнительному директору, основной обязанностью которого является обеспечение производства и сбыта продукции. В пределах исполнения этой функции все структурные подразделения предприятия функционально подчинены исполнительному директору.

2. Службы (структурные подразделения) инженерного обеспечения и инновационного развития (техническое перевооружение и освоение новой продукции) под руководством технического директора (главного инженера).

3. Службы (структурные подразделения), осуществляющие маркетинг, планирование производства и продаж, планирование затрат и контроль за их фактическим уровнем, бюджетирование, ценообразование, управление финансами, обеспечение платежеспособности (оперативной и структурной финансовой ликвидности) под руководством финансового директора (заместителя генерального директора по экономике и финансам).

4. Служба управления качеством продукции. Осуществляется в ОТК в тесном взаимодействии с производственно0-сбытовым блоком и блоком инженерного обеспечения. В связи с особой важностью обеспечения уровня качества продукции для предприятия руководитель службы – начальник ОТК – должен быть наделен правами заместителя директора.

5. Службы управления персоналом и социального обеспечения под руководством заместителя генерального директора по управлению персоналом.

6.  Коммерческий центр, в задачу которого входит развитие непрофильных видов производственной и коммерческой деятельности, а также развитие системы розничных продаж продукции предприятия и функционирование системы бартерных поставок. Руководство осуществляется начальником коммерческого центра. Хозяйственная деятельность должна осуществляться в рамках центра финансовой ответственности (ЦФО) на условиях полного хозяйственного расчета.

7.  Ответственность за ведение бухгалтерского учета и предоставление отчетности возлагается на главного бухгалтера с непосредственным подчинением генеральному директору.

2.1.6 Характеристика персонала предприятия. Качественная оценка персонала позволяет выявить границы стратегических возможностей предприятия по данному виду его ресурсов.

Оплата труда на предприятии (из положения «О системе оплаты и мотивации труда персонала ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ»).

На предприятии применяется повременно премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда, предполагающая начисление премии к установленным месячным окладам при выполнении соответствующих производственных показателей и фактически отработанного времени.

Организация заработной платы основывается на следующих общих принципах:

• оплата труда (включая её премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работников, значимости его профессии, занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач;

• месячные оклады устанавливаются действующим штатным расписанием персонально каждому работнику исходя из сложности возложенных функций, а также уровня квалификации и степени профессиональных навыков этого работника. Заработная плата каждого работника максимальными размерами не ограничивается, а зависит от личных результатов его труда;

• труд рабочих сдельщиков оплачивается по сдельным расценкам по выполненной работе. Труд рабочих - сдельщиков оплачивается в соответствии с установленным окладом за фактически отработанное время.

Наибольшее влияние на все категории  персонала оказывает материальное поощрение. В управлении производством применяются две основные формы мотивации:

1. По результатам (там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников.

2.  По статусу (учитывает уровень квалификации, качество труда и т.п.).

Фонд материального поощрения  включает:

• фонд материального поощрения, направленный на стимулирование прироста товаров народного потребления на рубль фонда заработной платы;

• премии за создание, освоение и внедрение новой техники, премии за экономию конкретных видов материальных ресурсов.

В 2009 году согласно существующим положениям было выплачено премий в размере 8008,1 тыс.руб. Единовременные денежные выплаты в этом же году составили 12920 тыс.руб.

Проведем анализ кадрового потенциала ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ».

Списочная численность всего персонала (с учетом непромышленных организаций  и дочерних предприятий) на конец 2009г составила 1335 человек. В последующие отчетные периоды списочная численность персонала незначительно сокращалась, что связано с повышением автоматизации производства. На конец 2009 года плановая численность работников составила 1230 человек.

Выработка на одного работающего ППП на конец 2009 года составила 1067521 руб. и с каждым годом увеличивалась в среднем на 3,75%. Вместе с тем происходил и рост заработной платы (в среднем на 11%). Предприятие ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ» не имеет задолженности перед персоналом по заработной плате.

2.1.7 Анализ себестоимости. Себестоимость - выраженная в денежной форме совокупность затрат на производство и реализацию продукции.

Оценка конкурентоспособности  по уровню издержек с основными конкурентами представляет собой обязательную и  важнейшую часть бизнес - диагностики  предприятия.

На предприятии существует традиционная схема учета издержек: в рамках бухгалтерского учета в соответствии с принятой учетной политикой. На предприятии создана необходимая нормативная база, программные комплексы для проведения расчетов, в том числе по учету издержек, формированию плановой и фактической себестоимости.

Калькуляция себестоимости.

Объект калькуляции – отдельные изделия и полуфабрикаты. В качестве калькуляционных единиц принимают натуральные – тыс.упаковок.

Затраты на производство группируются по месту их возникновения, видам  продукции и видам расходов. По месту возникновения затраты  группируются по цехам, участкам и другим структурным подразделениям. По видам продукции затраты группируются для исчисления их себестоимости. По видам расходов затраты группируются по элементам затрат и статьям калькуляции.

Затраты предприятия на производство продукции складываются из следующих элементов:

• материальные затраты;
• затраты на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• амортизация основных средств;
• прочие затраты (платежи).

Производственная себестоимость  товарной продукции равна сумме  всех затрат, можно сделать вывод о постоянном снижении производственной себестоимости, что является важнейшим источником роста прибыли на предприятии. Благодаря чему у предприятия появляется возможность расширения производства.

Таблица 2.4

Динамика себестоимости  товарной продукции, тыс.руб