Курс лекций по дисциплине «Планирование на предприятии»

 

Раздел 2 Методология стратегического  планирования

Лекция 3. Методология стратегического  планирования

 

1. Сущность и структура  стратегического планирования

      Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

      Стратегическое планирование  имеет свою технологию. Процесс  стратегического планирования включает  следующие этапы:

1. Определение  миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование  целей и задач функционирования  предприятия.

Цели и задач должны отражать уровень, на который необходимо вывести  деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию  людей, работающих в фирме.

3. Анализ и  оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

      Анализ макроокружения  включает изучение влияния на  фирму таких компонентов среды,  как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам:

Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные  организации.

4. Анализ и  оценка внутренней структуры  предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет  определить внутренние возможности  и потенциал, на которые может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей.

5. Разработка  и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается  сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются  решения о том, как фирма будет  достигать свои цели и реализовывать  корпоративную миссию.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

 

 

2. Особенности стратегического  планирования

    Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- стратегическое планирование  должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

- годовая детализация стратегического  плана осуществляется одновременно  и в тесной связи с разработкой  тактического плана;

- механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован. 

    Стратегическое планирование  имеет ряд недостатков:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания будущего, т. е. какую  позицию может и должна занимать  на рынке и выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.

3. Процесс стратегического планирования  требует для своего осуществления  значительных затрат ресурсов  и времени.

 

3. Типы и элементы  стратегии

     Выбор стратегии и  ее реализация составляют основную  часть стратегического планирования. Существуют два противоположных  взгляда на понимание сути  стратегии.

      Первая трактовка  вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени.

      Вторая трактовка  рассматривает стратегию как  траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям.

      Следует различать  корпоративную и функциональную  стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.

При всем разнообразии различных вариантов  стратегии можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую.

- стратегия концентрированного  роста;

- стратегия интегрированного роста;

- стратегия диверсифицированного  роста;

- стратегия сокращения.

      К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли.

      Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

      Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

Основными стратегиями этой группы являются следующие:

- стратегия концентрических диверсификации  – производство новых продуктов  на базе существующего бизнеса;

- стратегия горизонтальной диверсификации  – рост на существующем рынке  за счет освоения новой продукции,  требующей технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации  – фирма расширяется за счет  производства изделий, технологически  не связанных с традиционно  выпускаемыми продуктами, которые  реализуются на новых рынках.

      Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходимо реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Выделяют четыре типа стратегий  сокращения: стратегия ликвидации, стратегия быстрого успеха, стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

 

4. Технология планирования  стратегий

    Процесс стратегического  планирования включает следующие  этапы:

1. Оценка текущей  стратегии.

Она должна дать представление о  том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля  продукции.

Он дает наглядное представление  о том, как отдельные части  бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и  детализирует сведения, полученные при  оценке текущей стратегии.

3. Выбор стратегии.

Он осуществляется на основе трех составляющих:

- ключевых факторов успеха, характеризующих  стратегию;

- результатов анализа портфеля  продукции;

- альтернативных вариантов стратегий.

4. Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа  того, как учтены решающие факторы  при ее формировании. Анализ позволяет  определить, приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей. Если стратегия соответствует  целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

- соответствие стратегии состоянию  и требованиям окружающей среды;

- соответствие потенциалу и  возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного  в стратегии.

5. Разработка стратегического  плана.

Принятая стратегия служит основой  для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке  позиций и содержит меры, предупреждающие  негативные последствия рынка и банкротства предприятия.

      Стратегический план  может включать следующие разделы:  корпоративная миссия, продукция  (услуги), конкуренция, рынки, ресурсы,  деловой портфель, инновации, инвестиции.

6. Разработка системы  бизнес-планов.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой  стратегический план. Различия между  стратегическим и бизнес-планированием  состоят в следующем. Во-первых, в  отличие от стратегического плана  бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко отчерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

      С помощью бизнес-плана  должно быть обосновано каждое  мероприятие стратегического плана,  требующее инвестиционных ресурсов  для своей реализации.

 

Лекция 4. Планирование инновационной  и инвестиционной деятельности

 

1. Сущность инвестиций и инвестиционного  процесса

    Стратегический план  устанавливает основные цели  деятельности предприятия и пути  их достижения. На стадии стратегического  планирования составляются еще  два относительно самостоятельных  плана: инноваций и инвестиций.

     Планирование инноваций  рассматривается как промежуточный  этап между планированием стратегии  и детальным планированием инвестиций. План инноваций должен содержать  информацию, необходимую для планирования  инвестиций.

     Процесс принятия инвестиционных решений является неотъемлемой частью стратегического планирования, которое должно обеспечить согласование долгосрочных целей предприятия и использование ресурсов, направляемых на достижение целей.

     Под инвестициями понимаются ресурсы, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности для получения прибыли или социального эффекта.

     Инвестиционная деятельность – это деятельность связанная с вложение средств в объекты инвестирования с целью получения дохода.

Классификация форм и видов инвестиций:

1. По объектам вложения средств:

- реальные – это совокупность вложений в реальные экономические активы (материальные ресурсы, нематериальные активы).Важнейшей составляющей реальных инвестиций являются инвестиции осуществляемые в форме капитальных вложений;

- финансовые – это вложения средств в различные финансовые активы (ценные бумаги, пай и долевые участия, банковские депозиты).

2. По целям инвестирования:

- прямые – вложение в уставные капиталы, с целью установления непосредственного контроля и управления объекта инвестирования;

- портфельные – средства вложения в экономические активы с целью извлечения дохода и диверсификации риска.

3. По срокам вложения:

- краткосрочные на срок до 1-го года;

- среднесрочные на срок от 1-го года до 3-х лет;

- долгосрочные свыше 3-х лет.

4. По формам собственности:

- частные – вложение средств частных инвесторов ( физические лица и предприятия не государственной формы собственности;

- государственные – вложения органами власти и управления, а так же юридические лица и государственные формы собственности;

- иностранные – вложения иностранными гражданами и организациями иностранных государств;

- смешанные – вложения отечественными и зарубежными экономическими субъектами.

5. По регионам:

- инвестиции внутри страны – национальные инвестиции, которые включают вложения средств, объектов инвестирования внутри данной страны;

- зарубежные – вложения средств в объекты инвестирования вне территориальных объектах данной страны.

6. По отраслевому:

- промышленность (топливная, энергетическая);

- с/х;

- строительство;

- транспорт и связь.

 

7.  По рискам:

- агрессивные – характеризуются высокой степенью риска, высокой прибыльностью и низкой ликвидностью;