Отчет по практике в ЗАО"Бобруйскмебель"

Если целью деятельности любой коммерческой организации является извлечение прибыли, то целью внутрипроизводственного планирования будет обеспечение получения этой организацией наибольшей в данных конкретных условиях прибыли. Эту же цель преследует и планирование трудовых показателей на ЗАО"Бобруйскмебель".

Основными задачами внутрипроизводственного планирования труда на предприятии являются:

-              установление трудоемкости производственной программы по выпуску продукции (оказанию услуг, выполнению работ);

-              определение необходимой численности персонала предприятия, в том числе рабочих, специалистов, руководителей и прочих служащих по специальностям, профессиям и уровню квалификации;

-              установление заданий для проведения набора, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

-              расчет суммы средств на оплату труда персонала в целом по предприятию и подразделениям;

-              установление заданий по повышению эффективности труда, росту его производительности, снижению трудоемкости продукции (работ), экономии рабочего времени, повышению уровня организации труда и др.

Наше предприятие формирует план своей производственной деятельности на основе прямых договоров с предприятиями поставщиками и предприятиями потребителями или с оптовыми торговыми фирмами. Часть продукции выпускается без наличия договоров на свой риск на основе маркетинговых исследований.

В условиях нестабильных рыночных отношений на предприятии основной формой планирования стала разработка бизнес плана на будущий год, который, как правило, предшествует началу деятельности. Он является технико-экономической проработкой целесообразности ведения какого-либо дела.

В бизнес плане трудовые показатели отражаются в следующих разделах: основные показатели, ресурсы для реализации сделки, организационная структура предприятия, программа действий, расчеты экономической эффективности. В них целесообразно указывать, какого профиля, уровня образования, квалификации и опыта работы нужны рабочие и специалисты для успешного выполнения производственного задания, какая заработная плата может быть им предложена, какова возможность привлечения работников на постоянную работу или по совместительству, а также в нем выявляется возможность использования наличного персонала и определяется потребность в привлечении дополнительных работников.

В бизнес плане решаются вопросы о найме и размерах оплаты труда руководителей разного ранга.

В организационной структуре предприятия отражаются состав и взаимо-подчинённость должностных лиц и подразделений, указываются их функции и система взаимодействия. Планирование труда опирается на систему трудовых показателей, состав которых определяет предприятие самостоятельно.

В бизнес-плане, а также при текущем планировании труда на предприятиях используют следующие трудовые показатели:

-              трудоемкость производственной программы;

-              годовой фонд рабочего времени одного работника;

-              средняя продолжительность рабочего дня;

-              численность персонала, в том числе по категориям работников: рабочих, служащих и др.;

-              производительность труда (выработка);

-              фонд оплаты труда по всем категориям персонала;

-              удельный вес заработной платы в издержках производства;

-              средняя заработная плата по всем категориям работников и структурным подразделениям предприятия.

Внутрипроизводственное планирование труда направлено на обеспечение наилучшего использования персонала. Планирование труда помимо экономического имеет социальный аспект, заключающийся в обеспечении роста доходов персонала, повышении уровня его квалификации и удовлетворенности трудом. На нашем предприятии преимущество отдается  текущему бизнес-планированию — установление показателей на год, с разбивкой по кварталам и месяцам;

Трудоемкость производства задает величину таких показателей, как численность персонала и производительность труда, поэтому расчет трудовых показателей начинают с обоснования плановой трудоемкости производственной программы. Численность персонала и его состав определяет фонд оплаты труда.

Трудоемкость производственной программы рассчитывают как сумму трудоемкости каждого изделия (работы), умноженной на планируемый объем его выпуска (производства работ).

Различают трудоемкость нормативную, плановую и фактическую.

Нормативную трудоемкость определяют на основе действующих трудовых нормативов и норм труда. Ее используют для установления общей величины трудозатрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выполнения всей производственной программы.

Плановая трудоемкость вновь осваиваемой продукции должна соответствовать ее нормативной величине. Для уже выпускаемой в прошлом периоде продукции она отличается на величину снижения трудозатрат, планируемых за счет реализации технических и организационных мероприятий.

Фактическая трудоемкость отражает сумму трудозатрат на выпущенный объем продукции (выполненный объем работ, услуг). Ее рассчитывают для анализа производства, выявления резервов снижения трудозатрат.

От расчетов трудоемкости зависит обоснованность расчетов всех других трудовых производственных показателей, поэтому расчеты требуют высокой квалификации разработчиков.

 

2.3 Подбор, набор и обучение

 

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

• группу специалистов аппарата управления;
• комплекс технических средств СУ;
• информационную базу для управления персоналом;
• комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
• правовую базу и совокупность программ управления информационными 
  процессами решения задач управления персоналом.

В составе отдела кадров: руководитель отдела кадров, менеджер по обучению персонала, менеджер по работе с кадрами (документы по приему-увольнению и т.д.), менеджер по подбору кадров.

Работа отдела кадров включает в себя:

1. разработка и предоставление на рассмотрение генеральному директору программы обучения персонала
2. подбор кадров для предприятия согласно установленным требованиям
3. ведение соответствующей документации (договора с работниками компании, трудовые книжки)
4. разработка системы тестирования и аттестации персонала.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом (менеджер по подбору кадров).

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом (менеджер по обучению персонала).

Этапы реализации кадровых технологий в в ЗАО "Бобруйскмебель"

1. Выявление внутренних потребностей

2. Определение требований к должностям

3. Процесс поиска кандидатов

4. Проведение собеседований и отбор  персонала.

5. Обучение новых сотрудников

Выявление потребностей в персонале производится путем сбора информации от руководителей подразделений. Поступающая от них информация оформляется в «Бланке заявки на сотрудника».Там заносят данные: должность требуемого сотрудника, ориентировочное количество сотрудников, функции и объем работы (в часах), требования к должности, график работы будущего сотрудника.

Далее производится расчет численности сотрудников данной категории.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала производится при подборе кадров (текущий), при срочной закрытии вакансии (оперативный) и в случае планируемого развития предприятия (долговременный или перспективный).

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А=Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В

где: ОП -- объем производства; В -- выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются перспективное развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = АШ-Лб,

где: Ат и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя Л (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А=ЧРКН,

где: ЧР -- среднесписочная численность работающих; Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определение требований к должностям

В процессе развития предприятия происходит изменение требований к должностям и система оплаты и премирования сотрудников. Требования к должностям формируются на основе:

- описаний конкретных рабочих  мест или должностей 
(должностная инструкция) -- описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязей должности; спецификации работы, отражающая требования к личностным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;

- квалификационной карты, включающей  требования к общему и специальному  образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных  навыков;

- карты компетенции («профиля» идеального  сотрудника), 
описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Требования к должностям определяет руководитель подразделения совместно с сотрудником отдела кадров.

Процесс поиска кандидатов

Осуществляется следующими методами:

- размещение информации о вакансиях  на корпоративном сайте;

- размещение информации в газетах;

- размещение информации на биржах  труда и в службах занятости;

- поиск сотрудников через учебные  заведения.

Основные принципы в процессе поиска персонала:

1. Уровень образования не ниже  среднеспециального.

2. Опыт работы не обязателен

2. Стоимость поиска сотрудников  должна быть минимальна, результаты  поиска максимальны.

Проведение собеседований и отбор персонала.

Первоначально собеседование проводит отдел кадров. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Основная цель собеседования:

• оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, профессиональные знания и опыт работы
• степень заинтересованности в данной работе
• активность жизненной позиции или пассивность
• целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы
• стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться
• уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем
• готовность рисковать или излишняя осторожность
• степень самокритичности и объективности оценок
• честность и порядочность
• умение хорошо говорить и слушать
• внешность и манера поведения