Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

Планування  чисельності працівників

Для досягнення максимальної ефективності роботи підприємства чисельність  працюючих на ньому має бути оптимальною. При плануванні кількості працівників, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва продукції можна скористатися наступним алгоритмом:

 

Чвир = ∑ ti * mi / Tpп * K вн (2.5.)

де:

     Чвир – необхідна кількість працівників, зайнятих у виробництві продукції;

       ti – планова трудомісткість одиниці і-го виробу, нормо-годин;

       mi – кількість виробів і-го виробу, одиниць;

       Трп – розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин (таблиця 2.2.).

        Квн – очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Для того, щоб розрахувати  наведену вище формулу необхідно  скласти баланс робочого часу на одного працівника.

Таблиця 2.2.

Розрахунок балансу  робочого часу середньосписочного працівника

Показники	Очікувані результати
Кількість календарних  днів Вихідні та святкові дні Номінальний фонд робочого часу, днів Невиходи на роботу, днів з них: відпустки захворювання невиходи, з дозволу  адміністрації Явочний робочий час, днів Середня тривалість робочого дня, годин Втрати робочого часу Кількість робочих годин Ефективний фонд часу за рік, годин	365 110 255 38 25 10 3 217 8 0,45 7,15 1627,5

Планова трудомісткість одиниці виробу – 0,5 нормо/годин;

Кількість виробів (в  місяць) – 9000 одиниць;

Розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника – 135,63 (1627.5 : 12) год.;

Очікуваний коефіцієнт виконання норм – 0,85.

 

  (2.6.)

 

Згідно проведеного  розрахунку чисельність робітників підприємства повинна складати 39 чоловік.

 

2.4. Дослідження методів пошуку та набору персоналу

 

Кадрова політика Промінвестбанку спрямована на створення високопрофесійного колективу, здатного реалізувати найскладніші завдання, що висуються сучаним станом банківського ринку.

У 2007 році було створено Дирекцію з персоналу Промінвестбанку, яка забезпечує системний розвиток всіх напрямів управління персоналом:

• підбір (рекрутинг)
• адаптація
• навчання і розвиток мотивація і оцінка персоналу
• кадрове адміністрування.

 

      Також  було визначено кадрову стратегію  Промінвестбанку, основною метою якої є створення відкритих взаємин Банку зі всіма співробітниками.  
           У Промінвестбанку працює програма формування власного  кадрового резерву, призначеного для задоволення потреби Банку в кваліфікованих кадрах. Якщо можливостей внутрішнього резерву недостатньо, то вакансія виноситься на ринок праці.      

Для роботи в цьому напрямку в  Дирекції з персоналу було створено управління з підбору і адаптації, яке відповідає  за закриття вакансій, формування бази даних кандидатів. Одним із завдань цього управління є контроль  рівня матеріального благополуччя співробітників з урахуванням ринкових умов, що дає можливість прогнозувати плинність кадрів у Банку.

17 лютого 2006 року в Банку відкрито  Корпоративний Університет, завданням якого є підвищення кваліфікації співробітників Банку за декількома напрямками:

• первинне адаптаційне навчання для новачків.
• професійне навчання в розрізі кожного напрямку діяльності Банку.
• навчання навикам роботи з клієнтами і продажу банківських послуг.
• навчання менеджерів Банку в напрямках: управління персоналом, управління проектами і особистою ефективністю.

 

      Викладачі  Корпоративного Університету  проводять виїзні тренінги в регіонах для працівників філій, а також у Києві. Крім того, Банк використовує дистанційну форму навчання для професійного вдосконалення співробітників мережі філій Банку. Обов'язковий крок в управлінні знаннями працівників Банку – оцінка ефективності інвестицій в персонал. Результатом такої оцінки є визначення пріоритетів  розвитку і навчання персоналу.       

 Банк розгорнув активну роботу  з вищими навчальними закладами  по формуванню кадрового резерву,  в рамках якої студенти –  старшокурсники  мають можливість безкоштовно отримати необхідні практичні навики роботи у сфері економіки та фінансів. 27% практикантів програми 2006  року вже прийнято на постійну роботу в Промінвестбанку.

Одне з найголовніших завдань Дирекції по роботі з персоналом – створити умови максимальної мотивації співробітників Промінвестбанку. Тому у Промінвестбанку використовуються методи як моральної (загальне визнання, розвиток,  створення комфортних умов праці, корпоративні заходи),  так і матеріальної мотивації (бонуси за підсумками роботи, пільгове кредитування, оплата додаткових відпусток, мобільний зв'язок, власний парк автомобілів тощо). Зараз вже працюють системи матеріальної мотивації для співробітників роздрібного, а також малого і середнього бізнесу. АБ «Брокбізнесбанк» прагне до того, щоб рівень інвестицій в працівника безпосередньо залежав від мотивації і внеску, який вносить кожен до загального успіху Банку.

Планування  людських ресурсів є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей на потрібну роботу і в потрібний час”.

Цілі організації й  організаційної стратегії мають  значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей  і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них. Для успіху діяльності по плануванню людських ресурсів необхідно забезпечити:

• ясне розуміння місії організації співробітниками
• ясне розуміння задач планування людських ресурсів
• план дій відповідно до  наявних і потенційних ресурсів.

Всі менеджери, особливо лінійні, повинні розглядати планування людських ресурсів як одну з найбільш важливих обов'язків. На жаль, часто цього не трапляється. Крім того, менеджери часто думають, що планування людських ресурсів повинно проводиться винятково відділом УЛР. Проте, ці керівники повинні активно включатися в цей процес. Загалом, відділ УЛР забезпечує процес роботи і допомогу лінійному менеджменту.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом УЛР і лінійними (оперативними) менеджерами.

Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

1. Визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації.
2. Визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей.
3. Визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів.
4. Розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними  від цілей всієї організації.

Після того, як організаційні  і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити  здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для виконання цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат – переклад необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних робітників.

Методи прогнозування  потреб у людських ресурсах

Прогнозування потреб у  людських ресурсах може здійснюватися  за допомогою цілого ряду методів, як простих, так і достатньо комплексних. Незалежно від використаних методів, прогнози завжди приблизні і не повинні розглядатися як абсолюти. Можуть використовуватися як методи міркування, так і математичні методи. Перші включають експертні оцінки і дельфи-техніку. Математичні методи включають біля ста  необхідних характеристик. Ціль – надати більш докладну інформацію про людські ресурси організації. Надає основну інформацію про всіх робітників, включаючи імена, визначені характеристики і здібності.

Томас Х. Паттен виклав сім  самих широких категорій інформації, що повинні бути включені в цей список:

1. Персональні дані: вік, стать, родиний стан.
2. Здібності і навички: освіта, досвід роботи, додаткова підготовка.
3. Спеціальні дані: членство в профспілках, особливі досягнення.
4. Розмір оплати й історія роботи: дійсна і минула зарплата, дані про підвищення, проведені роботи.
5. Дані про стан в компанії: дані про плановані і гадані прибутки (прибули), інформація про звільнення, підвищення.
6. Можливості робітника: оцінки в психологічних і інших тестах, інформація про здоров'я.
7. Особливі переваги людини: географічне положення, тип роботи.

З поширенням комп'ютерів популярність цих баз даних збільшилася, тому що раніше цю інформацію можна  було одержати тільки з персональних особистих справ у папках, що поглинало  масу часу і сил.

Що стосується управлінського персоналу, часто тут потрібна додаткова  інформація. Саме тому додатково до біографічних даних, ці бази даних містять  стислі оцінки минулого досвіду роботи менеджера, його сильні і слабкі сторони, оцінку потенціалу для просування.

Розробка планів дій

Якщо визначені усі  вимоги до людських ресурсів, для досягнення бажаних цілей повинні бути розроблені плани дій. Якщо вимоги вказують на необхідність додаткових людських ресурсів, то дії повинні бути сплановані так, щоб найняти, Планування людських ресурсів повинно грунтуватися на організаційних вибрати, зорієнтувати і підготувати необхідне число і тип потрібного персоналу. Якщо необхідно скорочення людських ресурсів – розробити план таким чином, щоб здійснити необхідні зміни. Є чотири підстави, по яких загальне число службовців може бути зменшене:

1. закінчення терміна роботи;
2. вихід на пенсію;
3. створення стимулів для більш ранньої відставки;
4. створення стимулів для добровільних звільнень з роботи.

Специфічна  роль відділу УЛР

Як говорилося раніше, кожний крок у плануванні людських ресурсів потребує спільних зусиль відділу УЛР  і інших керівників. Першорядна функція відділу УЛР – координувати, перевіряти і синтезувати результати процесу. Відділ УЛР звичайно структурує процес і встановлює розклад робіт, якого дотримуються оперативні менеджери. Це допомагає забезпечити уніфікацію всіх зусиль. У міру того, як оперативні менеджери визначають потреби в людських ресурсах, ця інформація проходить через відділ УЛР, що координує і синтезує її. Очевидно, збір такої інформації не завжди можливий у рамках відділу УЛР.

Загальні проблеми, із якими зіштовхується відділ УЛР  у процесі планування людських ресурсів, що випливають: недолік підтримки  вищої ланки управління, недостатньо  сильний початок, що ініціює, недостатня узгодженість з іншими керівниками і функціями відділу УЛР, недолік інтеграції з організаційним плануванням, використання винятково кількісного або якісного методу дослідження, відсутність участі оперативних менеджерів, використання невідповідних технік і методик.

Найм і набір робітників

Набір робітників включає  пошук і залучання потоку людей, із якого потім можуть бути обрані робітники з необхідної для даної  роботи кваліфікацією.

Для даного виду робіт  можуть застосовуватися різноманітні методи. Але попередньо обов'язково повинний бути проведений аналіз вимог роботи і здійснений процес планування людських ресурсів.

Джерела надходження  кваліфікованого персоналу

Кожне джерело має  свої переваги і недоліки.

• Внутрішні джерела

Якщо організація була достатньо ефективною в наборі і доборі кадрів у минулому, то і не повинно бути достатньо багато необхідних людей усередині організації. Тут є свої плюси, оскільки організація знає вже достатньо добре своїх робітників і те, на що вони спроможні. Крім того, є визначений позитивний ефект, коли створюються можливості для просування у середині організації. Проте, є і свої мінуси: успішних людей можна просувати доти, поки вони не досягнуть того рівня, далі якого вони вже не спроможні діяти адекватно. Також, якщо просування деяких робітників занадто інтенсивне, то це може зробити негативний вплив на тих робітників, яких не просувають.