Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

• Зовнішні джерела

Один із плюсів – можна  одержати більш талановитих людей, чим ті які є в розпорядженні  організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, чим навчати і розвивати своїх людей. Один із недоліків - дуже важко залучати й оцінювати людей. Для тих людей, яких ми залучаємо ззовні потрібний більш тривалий період адаптації до організації.

Відбір робітників

Обгрунтування процедур відбору. Цей процес припускає визначений процес відбору визначених критеріїв, по яких будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в  управлінні людськими ресурсами. Емпіричне  обгрунтування припускає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих робітників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обгрунтування припускає притягнення таких критеріїв, як розроблені тести, і їхню кореляцію з існуючою успішністю робіт.

Навчання і розвиток персоналу

Після наймання службовці  повинні ознайомитися з організацією і робочими місцями; пройти необхідне  для виконання основної роботи навчання. Крім того, службовці, що працюють в організації, повинні періодично удосконалювати наявні навички і розвивати нові. Навчання нових службовців і службовців із стажем входить до розряду головних обов'язків відділу управління людськими ресурсами.

Потреба в навчанні службовця  безпосередньо пов'язана з процесом планування ЛР. Цілі і стратегія  організації, навички усіх службовців в організації й очікувані зміни в структурі робочої сили визначають кількість і якість персоналу, необхідного в організації. Навіть у ситуаціях, коли організація не наймає нових службовців, навчання необхідно для удосконалення навичок службовців та розвитку в них нових навичок.

Першим пунктом у  цьому процесі є орієнтація.

Орієнтація – це процес знайомства нових службовців з  організацією, діями робітника і робочим місцем.

Службовці одержують  інформацію про роботу від їхніх  товаришів по роботі й адміністрації. Ефективна програма по адаптації робітників робить негайний і довгостроковий ефект на нового службовця і може сприятийого фаховому успіху або невдачі.

Претенденти на робоче місце  одержують деяку інформацію про  компанію навіть раніше, ніж вони приймаються на роботу. Після прийняття службовця на роботу, починається офіційна програма з адаптації. Незалежно від типу організації або підприємства ознайомлення повинно проводитися на двох різноманітних рівнях: загальне знайомство з організацією – подає відомості про пріоритети й інтереси організації усім службовцям; знайомство з конкретним підрозділом і робочим місцем – подають інформацію, що є унікальної для конкретного відділу і нового робочого місця.

Відповідальність за програму звичайно розділяється між відділом УЛР і лінійним менеджером (безпосереднім менеджером нового службовця). Відділ УЛР відповідальний за ведення й узгодження обох рівней ознайомлення, навчання лінійних менеджерів процедурам по знайомству з відділом і робочим місцем, проведення ознайомлення з організацією в цілому, і забезпечення першого знайомства нового службовця з організацією. Менеджер нового службовця звичайно відповідальний за ознайомлення з відділом і робочим місцем.

Щоб ознайомлювальна  програма мала позитивний ефект, необхідна відповідність між потребами компанії і потребами нового службовця. Зміст ознайомлювальної програми по підрозділу залежить від потреб підрозділу і рівня навичок, досвіду нового службовця. Для кожного нового службовця додатково до усних відомостей бажано надати перелік відомостей про організацію, або інформаційний пакет. Цей комплект звичайно готуєтсья відділом УЛР і може включати різноманітні матеріали. Важливим є питання про час і терміни проведення цієї програми. Стислі сесії, що не перевищують двох годин, тривалістю в декілька днів збільшують можливість того, що новий службовець зрозуміє і запам'ятає подану інформацію. Відділ УЛР повинний також проводити щорічну оцінку загальної ознайомлювальної програми. Зворотній зв'язок може бути оцінений за допомогою анкетного опитуванння серед усіх нових службовців, глибинних інтерв'ю випадково відібраних нових службовців, групових дискусій.

Наступний етап – навчання службовців.

Навчання – процес, що включає: придбання навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може робити істотний вплив на продуктивність праці службовця і його відношення до роботи. Неодмінна умова навчання – оцінка потреб – систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Оцінка потреб може проводитися трьома способами:

1. через організаційний аналіз,
2. функціональний або відомчий аналіз,
3. аналіз окремого службовця.

Після визначення потреб повинні бути поставлені цілі для задоволення цих потреб. На жаль, багато організаційних програм навчання не мають ніяких цілей. Ефективні цілі навчання повинні обгрунтовувати, якими стануть організація, відділ або конкретний службовець по закінченню програми навчання. Результати повинні бути подані в письмовій формі.

Для задоволення потреби  організації в тих або інших  видах навчання можуть використовуватися  декілька методів. Широко застосовуються навчання на робочому місці, зміна робочого місця (ротація робіт), стажування і навчання в класах. Протягом реалізації і виконання цих програм для їхнього успіху необхідно використовувати деякі технології: мотивація досягнення персональних цілей, знання результатів, закріплення.

Організаційний  розвиток

Організація повинна  бути зацікавлена в розвитку здатностеей групи управління, включаючи майстрів, менеджерів середнього рівня і виконавців. Розвиток і виконання програм, спрямованих на поліпшення ефективності управління – головна задача відділу по управлінню людськими ресурсами.

Розвиток управлінського резерву повинен плануватися, проводитися й оцінюватися на основі цілей організації потреб кожного менеджера.

Список особистих  якостей – спеціалізована, розширена форма переліку навичок для групи управлінців; на додаток до основних типів інформації він звичайно включає стислу оцінку минулого виконання робіт і потенціалу для просування.

Послідовний управлінський план – діаграма або список (графік), що показує потенційних спадкоємців кожного положення управління в межах організації.

Список особистих якостей може використовуватися, щоб заповнити вакансії, що звільняються зненацька, – наприклад, у результаті звільнення або смертних випадків. Інше використання – при плануванні потреб розвитку індивідуальних менеджерів і використанні їх, щоб точно визначити задачі для розвитку організації.

Численні методи були запропоновані до використання для  визначення оцінки потреб у розвитку управлінців будь-якої організації: звіти споживача й анкетне  опитуванння потреб.

Оцінки дій кожного  менеджера можуть бути досліджені, щоб визначити області, які потребують зміцнення. Наявність проблемних ситуацій у роботі менеджера може також сигналізувати про необхідність індивідуального розвитку. Заплановані просування по службі або перепризначення також часто вказують на потребу в розвитку.

Цілі розвитку можуть бути визначені в межах трьох широких областей: навчальної, організаційної і відомчої, і індивідуального виконання і росту. Навчальні цілі могли б включати цілі, що стосуються числа тих, яких навчають, стажистів, часу навчання, вартості стажиста, і часу, необхідного для того, щоб стажисти досягли стандартного рівня знання. Крім того, цілі необхідні для визначення принципів, фактів і концепцій, що повинні бути вивчені в програмах розвитку управління.

Організаційні і відомчі цілі пов'язані з впливом, який програми будуть робити на організаційні і відомчі результати, такі як прогули, плинність робочої сили, безпеки і числа конфліктів. Індивідуальні і персональні цілі росту пов'язані з впливом на поведінку і позицію особистості. Вони можуть також бути пов'язані з впливом на персональний ріст осіб, залучених до програми.

Після того, як потреби  компанії були оцінені, а цілі заявлені, повинні здійснюватися програми розвитку управлінців.

Оцінка виконаних  робіт

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в приведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль  відділу УЛР і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Взагалі, обов'язки відділу УЛР такі:

1. Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.
2. Навчання менеджерів проведення оцінки виконання.
3. Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.
4. Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при  проведенні оцінки виконання такі:

1. Оцінити результативність праці службовців.
2. Заповнити форми оцінки службовців, і повернути їхньому відділу УЛР.
3. Обговорення результатів оцінки зі службовцями.

Оцінка роботи – процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і в ідеалі,  розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних  робіт проводиться належною уявою, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують завдання, але також впливає на ріст їхньої продуктивності в майбутньому. Продуктивність може бути збільшена, якщо службовець мотивований належною уявою. Сприйняття службовцем завдання повинно бути підкріплено планом підвищення продуктивності.

Одне з найбільш поширених  областей застосування оцінки роботи – прийняття управлінського рішення  щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб навчання і розвитку службовців і організації. Інший важливий напрямок використання оцінок роботи – заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотнього зв'язку роз'ясняє службовцям чекання менеджера від нього. Нарешті, два інші важливих напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання – використання для обгрунтування процедур вибору, використання для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були описані докладно раніше.

Важливе питання –  те, як часто повинні провадитися  оцінки роботи. Очевидна відповідь  – у міру необхідності, щоб службовці  могли знати, яку роботу вони роблять  і, якщо виконання її не задовільно, які міри повинні бути початі для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи, насамперед, оцінюється через ступінь досягнення поставлених  задач.

Виконання робіт – результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленої задачі (і власної ролі в ній). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності – персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного  рівня виконання, у кожному з  описаних компонентів повинний бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає  на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів ведуть до незадовільних результатів роботи: або вона не продуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам робітник буде не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього  середовища також можуть знизити  результати тієї або іншої роботи. Деякі з загальних потенційних  перешкод: суперечливі вимоги відносного робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і ін.

Чинники оточення повинні  розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, але як чинники впливу.

Одна з основних обов'язків  управління компанією – забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

1. Керування за цілями (MBO)
2. Підхід через визначення стандартів роботи
3. Есе
4. Оцінка з критичним інцидентом
5. Графічна оцінка
6. Контрольний список
7. Оцінка поведінки за допомогою шкалірування (BARS)
8. Метод числення ваг Ранжування

Метод МВО оцінки звичайно використовується  фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

1. Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.
2. План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.
3. Згода службовця на виконання цього плану дії.
4. Вимір досягнутих результатів.
5. Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.
6. Встановлення нових цілей на майбутнє.