Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

Цілі повинні бути вимірні, вони повинні бути виражені в письмовій формі, ясно, коротко, крім багатозначних трактувань.

Стандарти виконання  роботи припускає завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і потім віднесення результатів праці кожного службовця до стандарту. У якості стандарту може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу  полягає в його об'єктивності.

Есе – опис у формі розповіді службовцям виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з  критичним інцидентом -  метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести  до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці почувають, що менеджер веде на них “справу”.

Графічна оцінка проводиться  через такі показники, як кількість  роботи, залежність, знання робіт, акуратність  і  т.д.  

 Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість  цього методу – те, що оцінювачі можуть по-різному інтепретувати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

  Контрольний список – менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу “і”, “немає” або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки  за допомогою шкалування – цей метод призначений для оцінки поведінських актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку провадиться вимір тимчасового відрізка, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

1. Менеджери ідентифікують прийнятні показники виміру роботи.
2. Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.
3. Менеджери досягають межі щодо пунктів шкали і тих показників, що їх описують.

Метод числення ваг. Існує множина різновидів цього методу. Полягає в тому, що  менеджер оцінює набір суджень, що описують виконання службовцем його робочих обов'язків. Після того, як зроблена оцінка всіх суджень, відділ УЛР обчислює ваги.

Ранжування – застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більш індивідумів. Звичайно використовувані методи ранжування – чергування, попарне порівняння, і присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі помилки різноманітного роду. Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, гало ефект, упередженість.

М'якість – виявляється в переваженні позитивних оцінок. Центральна тенденція – коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна – подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт – гало ефект.

Персональні преваги, упередження  можуть також призвести до помилок  в оцінках виконаних робіт.

Подолання помилок в оцінках виконаних робіт

Один підхід до подолання  цих помилок складається в  проектуванні найбільш прийнятного  методу для кожної конкретної ситуації.

Більш багатообіцяючий  підхід до подолання помилок в  оцінках роботи складається в  поліпшенні навичок оцінювачів. Оцінювачі повинні обов'язково навчити застосовувати ті або інші методи оцінки, вони повинні мати уявлення про своє місце і роль у процесі оцінки показників праці.

Після того, як була зроблена оцінка виконаних робіт, її результати повинні бути повідомлені службовцю. Якщо це інтерв'ю проводиться не належною уявою, це може мати неприємні наслідки і для менеджера, і для службовця. Це чинник зворотнього зв'язку. Результативність зворотнього зв'язку можна підвищити такими шляхами.

Чим більша кількість службовців, що беруть участь у процесі оцінки, тим вище задоволеність, як службовців, так і менеджерів, тим більш вирогідно удосконалення виробничих результатів.

Чим більше менеджери  використовують позитивну мотивацію, тим більше задоволені службовці результатами оцінки.

Взаємне узгодження цілей  менеджером і службовцями набагато більш ефективно, ніж загальне обговорення  або критика.

Обговорення і рішення  проблем, що можуть перешкоджати виконанню  робіт.

Час, присвячений підготовці до проведення оцінних робіт, збільшує їх результативність.

Чим більше результати оцінки виконаної роботи прив'язані до нагороди, тим більше зацікавлений службовець у ній.

Слід зазначити, що будь-який метод оцінки виконаних робіт  повинний співвідноситися з чинним законодавством.

 

2.5. Аналіз планування та розвитку кар'єри песоналу

 

  Не так вже багато років тому людина могла приєднатися до організації і залишатися в ній до кінця своєї робочої кар'єри. Концепція організаційної лояльності зникнула незабаром після Другої світової війни. У 80-і роки 20-літні люди орієнтувалися на те, що протягом свого трудового життя прийдеться змінювати місце роботи 6-7 разів. Замість уявлення про кар'єру у рамках однієї організації багато службовців тепер замислюються про різноманітні напрямки кар'єри. Прискорення темпів змін у сьогоднішньому світі збільшило рухливість службовця. Навіть коли службовець бажає залишитися в тій самій організації, зміни в навколишньому середовищі можуть зробити його бажання нездійсненними. Ці сили навколишнього середовища і зміни самого індивідума роблять планування кар'єри однією з важливих проблем сьогодення.

Індивідум, що має план свого кар'єрного росту, мабуть більше досягне цих цілей. Реалістична  кар'єра, що планує рівномірний розподіл сил індивідума, дозволяє оцінювати  можливості, що даються, щодо своїх здібностей. Коли індивідум свідомо розставляє якісь віхи на шляху кар'єрного росту, збільшується мотивація досягнення, з'являється почуття задоволеності у випадку його досягнення.

З погляду організації  планування кар'єри можливо зменшити витрати, пов'язані з плинністю кадрів. В умовах існування подібної програми в організаціях службовці почувають, що вони розглядаються компанією як частина стратегічних ресурсів.

З погляду організації, планування кар'єри переслідує три головні цілі:

• урахування поточних і перспективних потреб організації в людських ресурсах.
• інформування організації і службовців, відносно перспектив кар'єрного росту.
• комплексне використання існуючих програм розвитку людських ресурсів, об'єднання дії по відбору, розвитку і управлінню індивідуальними кар'єрами відповідно до планів організації.

Успішне планування кар'єри  і її розвиток потребує взаємодії  трьох суб'єктів – організація, безпосередній керівник службовця  і самий службовець.

Планування кар'єри  потребує свідомого зусилля з боку службовця; це – важка задача, що не відбувається автоматично. Хоча саме індивідум, у кінцевому рахунку, відповідальний за планування кар'єри і її розвиток, досвід показує, що здійснення цього процесу неможливо без допомоги з боку керівництва.

Менеджер повинен служити  каталізатором і направляючим початком. Менеджер повинен допомогти службовцю  включитися в процес планування і  розвитку кар'єри, потім допомогти  службовцю оцінити досягнуті  результати.

Менеджер може при  цьому виконувати декілька ролей: комунікатора, адвоката, оцінювача, тренера, наставника, радника, брокера, який задає напрямок, адвоката.

Організація повинна  повідомити службовця щодо можливих перспектив кар'єрного росту і шляхів їхнього досягнення. Організація повинна створити і підтримувати умови, що полегшують розвиток кар'єри службовця. Таким чином, можна сказати, що успішна кар'єра є результат об'єднання зусиль індивідума, його безпосереднього керівника й організації: індивідум планує свою кар'єру, безпосередній менеджер забезпечує керівництво і підтримку стремлінь службовця, а організація забезпечує необхідні ресурси і структуру.

Розвиток плану  кар'єри

Менеджери відділу УЛР, насамперед, займаються технологіями кар'єрного росту в межах контексту  існуючої організації.

Розвиток плану кар'єри в межах поточної організації включає чотири основні кроки:

1. оцінка індивідумом його / її інших здібностей, інтересів і цілей кар'єри;
2. оцінка організацією здібностей індивідума і його потенціалу;
3. зв'язок обраного напрямку кар'єрного росту і можливостей у межах організації;
4. супровід кар'єрі з метою встановлення реалістичних цілей і планів їх досягнення.

Індивідуальна оцінка повинна  бути заснована на реальних даних. Це насамперед оцінка власних здібностей, а також усіх доступних йому ресурсів. Індивідуальна оцінка також включає оцінку перспектив – навички, що можна одержати через навчання.

Організації мають декілька потенційних джерел інформації, що можуть використовуватися для оцінки службовців: оцінки виконаних робіт, центри оцінки, звіти персоналу, що відображають таку інформацію як освіта та попередній досвід роботи. Оцінка організацією службовця повинна проводитися спільно відділом УЛР і безпосереднім керівником службовця.

Щоб установлювати реалістичні  цілі кар'єри, індивідум повинний знати можливості, що існують в організації. Організація може забезпечити його інформацією про вакансії, можливі напрямки кар'єрного росту, прогнози потреб організації в персоналі. Супровід кар'єри – діяльність, що об'єднує різноманітні дії в процесі планування кар'єри. Ця діяльність виконується безпосереднім керівником службовця, персонал-менеджером.

Кар'єрний  ріст – техніка, що застосовується для  просування від однієї роботи і посади до іншої у рамках організації. Це визначена послідовність дій по розвитку службовця, включаючи його підготовку, навчання, розвиток, що дозволяє йому надалі займати більш високі посади або виконувати більш складну роботу. Безумовно, в організації існують і неформальні шляхи для кар'єрного росту, але деталізація й інформування усіх службовців про можливості усередині організації – більш продуктивний підхід. Кар'єрний ріст не завжди відбувається відповідно до плану. Зміни навколишнього середовища, зміна власних бажань викликають відхилення. Індивідум повинний періодично переглядати свій план кар'єри і ситуацію, він повинний управляти змінами.

Існує багато міфів, пов'язаних із плануванням кар'єри і просуванням  службовця. Найчастіше такі міфи приводять до помилок і можуть перешкоджати плануванню кар'єри і росту.

Міф 1: “Завжди є місце нагорі для ще однієї людини”. Цей міф суперечить факту, що структури переважної більшості сьогоднішніх організацій подібні піраміді: чим вище рівень, тим менше позицій. Схильність цьому міфу викликає нереалістичні прагнення і розлади. Головний урок, що повинний бути здобутий із цієї ситуації – я повинний вибрати шляхи, які є реалістичними і досяжними.

Міф 2: “Ключ  до успіху знаходиться у виборі правильного  місця і правильного часу”. Цей міф компрометує саму ідею планування кар'єри.

Міф 3: “З  гарних підлеглих виходять гарні начальники”. Цей міф заснований на вірі в те, що кращі виконавці повинні обов'язково бути просунуті. Гарна робота повинна винагороджуватися, але не усякий виконавець може бути керівником. Ретельне виконання і управління потребують різноманітних талантів і здібностей.

Міф 4: Планування кар'єри і розвиток – функції  відділу УЛР. Остаточна відповідальність за планування кар'єри і розвиток належить самому робітнику, а не відділу УЛР або менеджеру індивідума.

Міф 5: “Нагорода  приходить до того, хто завзято працює”. Люди, що вірять у цей міф, часто витрачають від 10 до 12 часів у день на роботу, бажаючи вразити своїх менеджерів.

Міф 6: “ Швидке просування – у значній мірі допомога безпосереднього керівника”. Проте, ті, хто твердо дотримується цього міфу, найчастіше займають пасивну позицію й ігнорують важливість їхніх власних дій.

Міф 7: “Засіб просунутися складається з того, щоб визначити свої слабкості  і потім завзято працювати, щоб  виправити їх”. Успішний продавець не підкреслює слабкі сторони своїх виробів; він підкреслює сильні сторони.

Міф 8: “Завжди  намагайтеся, незалежно від задачі”. Цей міф відбувається з протестантської етики. Різноманітні задачі мають різноманітні пріоритети. Маючи обмежену кількість часу, людина повинна витрачати цей час відповідно до пріоритетів.

Міф 9: “Мудро розділяти домашнє життя і  роботу”. Індивідум не приймає рішення щодо своєї кар'єри без підтримки чоловіка (чоловіки). Здорова людина звичайно має інші інтереси, окрім роботи. Стратегія кар'єри не повинна суперечити іншим інтересам.

Міф 10: “Добре там, де нас немає”. Незалежно від своїх успіхів, досягнення іншого завжди здаються трохи більш привабливими.  
  Міфи менеджерів

На додаток до попередньо описаних міфів, що існують у службовців, управлінський персонал має свої міфи, пов'язані з плануванням кар'єри.

“Завищені чекання”. Багато менеджерів бояться, що акцент на плануванні кар'єри викликає нереалістичні чекання з боку службовців.