Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

Проблема простроченої заборгованості актуальна також  для закордонної банківської  практики. Запобіганню появі сумнівних кредитів сприяє погляд за якістю (кредитування) кредитного портфеля та ретельне вивчення комерційними банками кредитоспроможності потенційних клієнтів. В практиці комерційних банків США важливе значення надається аналізу репутації позичальника, під якою розуміється не просто повернення боргу, але й внутрішня зацікавленість в повному і своєчасному виконанні своїх платіжних зобов’язань. Поряд з цим, банки проводять аналіз таких факторів, які впливають на кредитоспроможність: одержання прибутку, володіння активами і стан кон'юнктури. В комерційних банках США індивідуальні характеристики кредитоспроможності клієнта одержали назву “5 С” кредиту.

Джерелом інформації, що широко використовується в США, служить  аналітична фірма. Вона надає інформацію про фінансову силу потенційного клієнта, виконує складну кредитну експертизу. Досвід закордонних банків по визначенню кредитоспроможності корисний для банків України при організації кредитних відносин. [66]

Оскільки даний досвід базується на глибокому знанні клієнта, його можна використовувати для визначення:

• кола підприємств, з якими не можна мати кредитні відносини;
• найбільш раціональної сфери вкладання коштів;
• аналізу та оцінки кредитоспроможності.

Ці дані дозволяють диференціювати умови надання та використання позики, рівень процентної ставки, термін позики та інше. Закордонний досвід можна активно застосовувати в області депозитних операцій комерційних банків. До недавнього часу в нашій практиці депозитним операціям не надавалося вагомого значення. А в тих же американських банках головним видом позичкових коштів є депозити, що складають в пасивах 86 % .

Організація депозитних операцій відіграє велику роль для  забезпечення ліквідності комерційних  банків. Останнім часом за кордоном набула розвитку теорія регулювання банківської ліквідності через управління пасивами. В наш час вона прийнята на озброєння комерційними банками США. Для нашої практики будуть актуальними різноманітні інструменти депозитної політики закордонних банків. [14]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК ДО РОЗДІЛУ 3

 

Без людей немає  організації. Без потрібних людей  жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Управління  трудовими ресурсами містить  у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих ізрезерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю,розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

   Планування потреби в трудових ресурсах.При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

 Набір. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях -конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів  зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення

подавати у  відділ кадрів заяви на можливі в  майбутньому вакансії.

       Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох  найбільш широко застосовуваних методів  збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

 

В процесі написання дипломної роботи було виконано поставлені завдання, на основі яких зроблено наступні висновки та внесено проапозиції:

1. Дано оцінки результативності підсистеми маркетингу персоналу підприємства на прикладі Жовтневого відділення Промінвестбанку м. Маріуполя на підставі визначення результатів аналітичної, виробничої, рекламно-інфораційної та управлінської діяльності підсистеми маркетингу персоналу, що дозволило кількісно оцінити результати маркетингових досліджень ринку праці й установити напрями вдосконалення кадрової роботи підприємства з планування та організації набору персоналу.

 Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу  є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу  може здійснюватися за такими напрямами:

• структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;
• індивідуальне планування — планування кар’єри співробітника, планування оновлення персоналу;
• колективне планування — планування персоналу колективу, або окремих його груп.

Короткострокове планування — поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування — передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти  років.

Довгострокове планування — це розроблення планів більш  ніж на п’ять років.

За короткострокового  планування персоналу переважно  приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового — питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби  в ньому, тобто визначення якісної  і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу  в персоналі, необхідно враховувати  кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією  на ринку праці, з тим щоб забезпечити  ефективне покриття потреби організації  в кваліфікованих працівниках, що є  передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Планування потреби  проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного  і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт — за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби  і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих  місць і посад, штатного розпису  організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка  закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу  ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

• аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);
• співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);
• психологічні тести;
• оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.