Повышение эффективности работы предприятия путем снижения издержек производства

Вывод: Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

 В  нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся:

1.Финансовая  неустойчивость предприятия;

2.Объемы  производства;

3.Низкая  организация планирования;

  Для ООО «Троицкое» «актив» образуют:

1.Стратегия  развития ,имидж организации;

2.Кадровая  политика;

3.Ассортимент  выпускаемой продукции высокого качества;

5.Организация  маркетинга на предприятии.

2.3.2 SWOT – АНАЛИЗ ООО «ТРОИЦКОЕ»

 

Ни  одна организация не может функционировать  изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как  открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда – это факторы, находящиеся  за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту  организации при их умелом использовании.

SWOT-анализ – это аббревиатура  английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон организацийы, оценку её возможностей и потенциальных угроз.

Основное  назначение анализа внешней среды  – выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности  и угрозы, которые существуют в  настоящее время и которые  могут возникнуть для предприятия  в будущем.

Возможности – это положительные тенденции  и явления внешней среды, которые  можно использовать для повышения  эффективности деятельности организации.

Угрозы  – это отрицательные тенденции  и явления внешней среды, которые  могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей  реакции, привести к полному разрушению бизнеса. К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности  населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические  изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

  Метод SWOT представляет собой процедуру  экспертной диагностики среды,  позволяющей описать основные  тенденции её развития, сформулировать  базовые гипотезы о перспективах  деятельности организации и определить  поле альтернативных направлений  её дальнейшего развития.

 

Таблица 10

	Возможности	Угрозы
	1.Расширение географии присутствия. 2.Рост уровня доходов населения. 3.Улучшение стандартов качества. 4.Новые контракты. 5.Появление высококвалифицированных специалистов. 6. Повышение уровня технической  оснащенности. 7.Увеличение  производственных  площадей. 8.Поддержка сельскохозяйственного  производителя государством. 9.Проведение маркетинговых исследований  по изучению новых каналов  сбыта.	1.Ухудшение экономической ситуации. 2.Снижение спроса. 3.Финансовая устойчивость предприятия. 4. Объемы производства. 5. Ценовая политика. 6.Развитая конкурентная среда. 7. Насыщенность рынка продукцией  данной отрасли.
Сильные стороны	Как воспользоваться возможностями	За счет чего можно снизить угрозы
1.Часть агрохолдинга	1. Получение государственной поддержки.	1. Хорошая репутация организации.
2. Известный бренд	2.Активизации продаж продукции  при проведении стимулирующих  акций, делая акцент на том,  организация имеет положительную  историю, продукция реализуется  по доступным ценам, действуют государственные программы.
3. Государственные программы.
4. Высокий уровень сервиса.	3.Расширение географии присутствия  благодаря сравнительно небольшой  стоимости продукции. При этом, можно сделать акцент на соблюдение норм по охране окружающей среды	2.В случае увеличения конкуренции  требуется стимулирование продаж, делая акцент на небольшую  стоимость продукции.
5. Небольшая стоимость продукции.
6. Сохранение благоприятной окружающей среды.		3.Работа  по сохранению благоприятной  окружающей среды, направлена  именно на уменьшение отрицательного  воздействия.
7.Поддержка государства.	4. Государственная поддержка в  финансовой форме.	4.Стимулирование сбыта продукции,  отлаженные поставки постоянным  заказчикам.
		5.В случаях ухудшения экономической  ситуации и увеличении кризиса  возможно использование финансовой  поддержки государства.
8.Поиск новых разработок.	5.При постоянном поиске новых разработок появляется большая возможность приобретения новых технологий и их активного использования, по доступным для предприятия ценам.	6.Поиск новых разработок и модернизация, также постоянное повышение стандартов качества будут увеличивать конкурентоспособность продуктов.
9. Сбыт в разных регионах.	6.Снижение тарифов на перевозку продукции очень выгодно, учитывая наличие сбыта в разных районах области.	7.Сбыт в разных районах может компенсировать снижение спроса где-либо.
10. Высокая степень охраны труда.	7. В условиях высокой охраны труда с наличием узкоспециализированных профессионалов, появляется возможность улучшения степени качества выпускаемой продукции и повышения конкурентоспособности.	8. Повышение квалификации сотрудников, их профессионализм в специализированных областях, возможность привлекать работников, информируя о высокой степени охраны труда и благополучных условиях труда.
12. Целенаправленная подготовка  специалистов.
13. Повышение квалификации сотрудников.
		10.При заключении договоров с  поставщиками в совокупности  с возможной  государственной  поддержкой могут компенсировать  непредвиденный рост закупочных  цен.
14.Межрегиональные контракты.
15. Реализация комплекса социальных  программ.	9.При реализации комплексов соц.  программ и высокой степени  охраны труда наиболее вероятен  приток высококвалифицированных  специалистов.
	10.В случае уменьшения конкурентов  надо укрепить позиции, используя  оригинальные разработки в области производства и упаковки продукции.
	Возможности	Угрозы
	1.Расширение географии присутствия. 2.Рост уровня доходов населения. 3.Улучшение стандартов качества. 4.Новые контракты. 5. Появление высококвалифицированных  специалистов. 6. Повышение уровня технической  оснащенности. 7.Увеличение производственных  площадей. 8.Поддержка сельскохозяйственного  производителя государством. 9.Проведение маркетинговых исследований  по изучению новых каналов  сбыта.	1.Ухудшение экономической ситуации. 2.Снижение спроса. 3.Финансовая устойчивость предприятия. 4. Объемы производства; 5. Ценовая политика. 6.Развитая конкурентная сред. 7. Насыщенность рынка продукцией  данной отрасли.
Слабые стороны	Что может помешать воспользоваться  возможностями	Самые большие опасности для  организацийы
1. Слабый охват рынка.	Развитая конкурентная среда, насыщенность продукции рынка данной отрасли	1.Ухудшение экономической ситуации  и слабая модернизация будут  способствовать спаду продаж.
2.Низкая производительность.	1.Низкая производительность, т.е. низкие объемы выпуска продукции могут привести к снижению доверия со стороны заказчиков.	2.Отсутствие оценки качества работы персонала, приведут к чрезвычайно низким объемам производства и выпуска продукции.
3. Рост себестоимости продукции.	2.Рост себестоимости продукции  приведет к повышению цены  на продукцию, таким образом,  возможен спад на спрос продукции.	3.Рост себестоимости продукции  компании не позволит обеспечить  рост продаж.
4. Высокая конкуренция.	3.При росте доходов организации  конкуренция остается достаточной,  что может помешать увеличению  продаж.	4.Высокая конкуренция для ООО  «Троицкое» увеличится при недостаточном развитии новых технологических процессов.
5.Высокие затраты на необходимую  модернизацию.	4. Новые технологии могут существенным  образом не помочь при больших  затратах на закупку всего  необходимо оборудования и проведения  модернизации.	5.Снижение спроса на продукцию  ООО «Троицкое» и высокие затраты на необходимую модернизацию приведут к росту убытков.
6.Недостаток высококвалифицированных  кадров	5.Недостаток высококвалифицированных  кадров не будет способствовать  улучшению качества производимой  продукции.	6.При недостаточной квалификации  кадрового состава, введение новых  технологических процессов в  производство будет очень сложно.
7. Воздействие на окружающую  среду.	6.Воздействие на окружающую  среду и снижение рентабельности  продаж, уменьшают конкурентные  преимущества.	7.При сниженной рентабельности  продаж ООО «Троицкое» повысить  спрос, скорее всего, будет невозможным, т.к. увеличится себестоимость продукции.
8. Снижение рентабельности продаж.
9. Отсутствие системы оценки качества работы персонала.	7.Появлению новых высококвалифицированных   специалистов может помешать  отсутствие системы оценки качества работы персонала.	8.При отсутствии оценки качества  работы персонала, качеству  продукции  в условиях конкуренции ООО «Троицкое» может оказаться не рентабельным.

Вывод: данная матрица позволила рассмотреть и сопоставить варианты взаимодействия внешней среды и сильных или слабых сторон организации и на основе вывода выбирать способы действия и характер поведения.

Для ООО «Троицкое» может существовать следующая стратегия развития на перспективу – стратегия роста. Мероприятия, направленные на достижение данной стратегической цели:

1. Расширение рынка сбыта путем привлечения новых клиентов.
2. Увеличение доходов за счёт ускорения оборота продукции и уменьшения её себестоимости за счёт увеличения производительности труда и внедрения новых технологий.
3. Увеличение качества и ассортимента продукции для привлечения новых клиентов, расширение дилерской сети.
4. Распределение прибыли не только на расширение производства, но и на создание финансовых резервов.

 

2.3.3 PESTEL – АНАЛИЗ ООО «ТРОИЦКОЕ»

 

PESTEL-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), экологических (Ecological) и правовых (Legislative) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. PESTLЕ-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

В каждой группе факторов определяются параметры с целью оценки – возможность это или угроза во внешней среде.

PESTLE -анализ ООО «Троицкое»:

1. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Политические факторы:

Наличие в стране рыночной экономики, открывающей  новые возможности для инвестиций и расширение деятельности организации.

Строительство новых дорог и направлений  дает возможность расширения производства и доставки продукции в другие регионы страны. До недавнего времени  политическая ситуация в стране была крайне нестабильной. Но в последние  несколько лет в связи с  оживлением российской экономики постепенно происходит стабилизация политической ситуации, что дает возможность организациям прогнозировать изменения. Значительно  уменьшилась вероятность риска  несения убытков из-за нестабильной политической ситуации.

Продукция ООО «Троицкое» не являются новыми на российском рынке. Организация имеет  свою историю и производимая продукция  пользуется спросом, что значительно  повышает её конкурентоспособность.

2. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Экономические факторы:

Рост  платежеспособности позволяет организации  погашать кредиты, повышать качество выпускаемой  продукции. В итоге рентабельность производства растёт, снижаются затраты, растёт среднемесячная заработная плата.

3. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PESTLE -анализа. Социальные факторы:

Приток  молодых специалистов с легкостью  осваивающих новые технологии. Необходимость  в высококвалифицированных специалистах. Текучесть кадров, нет возможности  поддерживать постоянство кадров. Необходимо улучшать условия труда и отдыха для работников организации, совершенствовать систему стимулирования.

Высокий уровень коррупции и преступности в целом по стране. Организационная  культура российских организаций на сегодняшний день не развита и  находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию  организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж  организации. Средний уровень трудовой дисциплины.

Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование. Отсутствие благоприятных экономических  условий, позволяющих гражданам  обеспечивать высокий уровень социального  потребления.

4. Целью исследования технологической компоненты принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Технологические факторы:

Появление современных технологий производства, но отсутствие возможности приобретения высокоэффективного оборудования. Чтобы  оставаться конкурентоспособными, организации  должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия  по внедрению новых технологий и  приобретению нового оборудования, подбирать  новых и переобучать собственных  работников.

Вложение  денежных средств в усовершенствование производимой продукции, покупка качественного сырья и модернизация оборудования.

Возможность использования конкурентами современных  технологий, позволяющих занять практически  равное положение по ассортименту продукции  и уровню затрат.

5. Экологические факторы. Вопросы экологии в перерабатывающих отраслях традиционно были «больным» местом. Рост количества малых предприятий в последнее десятилетие, как в городах, так и в сельской местности не сопровождался созданием очистных сооружений, а ввиду не комплексной переработки сырья загрязненность промышленных стоков промышленных предприятий возросла. Возросло число экологических проблем и в последствие появились технологии обеспечивающие сохранение экологии окружающей среды.
6. Правовые факторы. Законодательство является неотъемлемой частью ведения деятельности, так как без их соблюдения предприятие может быть закрыто. Также предприятию необходимо знать новые правовые аспекты, которые могут помочь организации в ведении своей деятельности.

Вывод: PESTEL-анализ факторов позволяет сделать вывод, что в целом их влияние во внешней среде носит благоприятный характер. Политические, социальные, технологические и экологические факторы не представляют больших угроз для его дальнейшей деятельности ООО «Троицкое».

Факторы внешней среды, которые влияют на организацию:

• положительные: платежеспособность организации, рентабельность производства, конкурентоспособность продукции, переход на применение современных технологий производства и высокоэффективного оборудования, соблюдение стандартов экологической безопасности, постепенный рост среднемесячной заработной платы;
• отрицательные: недостаточное использование инновационных технологий и нового, мощного технического оборудования, потребность в высококвалифицированных специалистах и молодых специалистах.

Нейтральный сценарий развития: так как наибольшую угрозу для организации представляют экономические факторы, то следует направить усилия на применение инновационных технологий и нового, мощного технического оборудования, а также привлечение молодых специалистов и повышение квалификации работников организации.

 

 

2.3.4 КОНЦЕПЦИЯ 7C МАККИНСИ

 

Уровень менеджмента является важной составляющей успеха любой компании. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают его в соответствии с так называемой концепцией 7С.

Такое название концепция получила потому, что все семь входящих в нее базовых элемента – стратегия, структура, система и процедура работы, стиль, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые ценности – начинаются с буквы «С».

Рассмотрим концепцию Мак Кинси отдельно по каждому составляющему фактору:

Рисунок 1. Схематическое изображение основных переменных организации «Счастливый атом»

Стратегия. Как уже говорилось, в основе стратегии Общества лежит ориентированность на долгосрочный рост бизнеса. Акцент ставится на  внедрение и развитие инновационных технологий,  расширение каналов сбыта и пр.

Структура. Организационная структура предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления

Организационная структура данного предприятия  линейно-функциональная.

Система управления. Система управления осуществляется по иерархической лестнице.

Стиль взаимоотношений и управления. Взаимоотношения и стиль управления в «Троицкое» линейно - функциональные. То есть на предприятии есть главные специалисты, которые могут отдавать приказания и проверять выполнение обязанностей, но все же нести ответственность перед руководством и за себя и за вверенный ему орган в целом. В свою очередь с подчиненных не снимается ответственность за собственные действия и за компанию целиком.

Состав работников.  Как говорилось выше, лишь 10 % работников имеет высшее образование. Предприятие уделяет большого внимания обучению персонала и повышению его квалификации, что является его слабой стороной.

Совокупность умений и навыков. В данной рассматриваемой организации имеются, хотя и в малом количестве, «золотые» кадры, то есть сотрудники, проработавшие достаточное время на производстве и накопившие за данный промежуток огромное количество умений и навыков, которые способствуют грамотному управлению организацией. Данные кадры берут на так называемое попечительство к себе неопытных сотрудников и делятся с ними всеми имеющимися знаниями.

Система ценностей. В ООО «Троицкое» вся работа направлена на удовлетворения спроса потребителя. А этого можно добиться высоким качеством и разумной ценой, что и старается выполнять предприятие.

 

 

2.3.5 ПЯТЬ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ ПОРТЕРА

 

Анализ конкурентных сил, действующих на организацийу, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться организация в отрасли М. Портер предложил для этого модель «пяти сил».

Автор аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать  цели и прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для  компании.

Рисунок 2. Модель “5 сил” Майкла Портера

Рассмотрим,  как эти 5 сил  влияют на ООО «Троицкое».

1-я сила. Соперничество среди существующих организаций. Соперничество среди существующих организаций достаточно велико. Рынок насыщен продукцией данной отрасли. Конкурентным преимуществом для «Троицкое» является низкая цена и высокое качество.

2-я сила. Возможность «торговаться» с поставщиками. Поставщиками предприятия являются организацийы, занимающиеся оптовой реализацией.

Поставщики  предлагают рассрочку платежа, скидки. Форма оплаты любая. Цены на товар  зависят от суммы закупки или  количества купленного товара. 

3-я сила. Возможность «торговаться» с покупателями. Особой возможности «торговаться» с покупателями нет, опять же из-за насыщенности рынка продукцией данной отрасли.

    4-я сила. Угрозы заменяющих продуктов. Вероятность переключения покупателя на продукцию со схожими характеристиками мало возможна. Товары-субституты существуют, но потребитель не склонен к их высокому потреблению.

5-я сила. Риск входа потенциальных конкурентов. ООО «Троицкое» находится на высококонкурентном рынке с большим числом предприятий. Товар одинаковый, имеющий специфические отличия.

Барьеры входа на рынок. Если рынок высококонкурентен, а организация находится на высококонкурентном рынке с большим числом предприятий, то вход на него стоит больших денег, а целесообразность неочевидна, для организацийы, которая уже находится на рынке, высокая конкурентность означает, что рост крайне затруднителен. Основными барьерами будут являться: