Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения его целей.

 

Рис. 1. Схема процесса управления предприятием

 

К основным стратегиям развития предприятия относятся стратегии:

- концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие  рынка, развитие продукта);

- интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее  расширение);

- диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

- сокращения (целенаправленное  и сбалансированное сокращение  бизнеса в связи с изменениями  на рынке, в целом в экономике  и т.п.).

Основные стратегические типы управления предприятиями:

- жесткое рационалистическое (директивное) управление;

- управление по отклонениям  от заданного состояния (процесса);

- управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное  управление;

- управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании  адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих  событий);

- управление по результатам (базируется на усилении функции  координации и интеграции деятельности  всех подразделений);

- управление на базе  потребностей и интересов, основанное  на стимулировании (мотивации) деятельности;

- управление на основе  эффективной реализации корпоративной  культуры и социальной ответственности;

- управление, ориентированное  на стратегию возможного, позволяет  уменьшить фактор неопределенности (управление по «принципу Родена»).

Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий. Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления — выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутри-фирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и определенных структур управления.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и другие составляющие и формируется в зависимости от его миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики — протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения предприятия - от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия — это, прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом причинно - следственных связей, схема которых представлена на рисунке 2.

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшего эффекта в работе предприятия способны добиться умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

 

Рис. 2. Схема логической последовательности управления предприятием

 

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

- техническую деятельность  по созданию и освоению, применению  в производстве прогрессивных  видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности - умение генерировать техническую  идею. Задача менеджера — искать  способных людей и обеспечивать  им творческие условия (создавать  инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

- управленческую деятельность  по координации действий, обеспечению  упорядоченности и согласованности  производственных процессов. В управленческой  деятельности успех достигается  в основном умением получать  результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление  внутренними факторами производства);

- управленческую деятельность  по организации действий предприятия  на рынке товаров и услуг (система  стратегического управления и  тактика деятельности предприятия  на рынке).

Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:

1) знать, изучать и анализировать  факты, связанные с деятельностью  предприятия; регулярно проводить  ретроспективный анализ; выявлять  логику развития событий на  предприятии и в среде, с которой  приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и  перспективные цели; держать текущие  цели и задачи под постоянным  контролем; вырабатывать стратегическую  концепцию, разрабатывать конкурентоспособную  стратегию действий, направленную  на использование потенциальных  возможностей коллектива; определять  собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую  тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать производственные  программы с позиций их общего  ресурсного обеспечения; определять  допустимые масштабы расходования  ресурсов по сметам и балансам  с использованием нормативной  базы; уделять особое внимание  контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные  исполнительские структуры; использовать  программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой  централизацией; в допустимых пределах  делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно  действующие специализированные  структуры для реализации особо  важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных  и способных специалистов; информировать  коллективы о целях и задачах  управления; обучать людей и развивать  их способности, особое внимание уделяя талантам; уметь заинтересовать и заставить работать, избавляясь от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию  и интеграцию деятельности всех  подразделений и специалистов  предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Изначально применялось два типа систем управления предприятиями:

- на основе контроля за исполнением (постфактум);

- на основе экстраполяции  прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:

1) связанные с определением  позиции (управление на основе  предвидения изменений, когда стали  возникать неожиданные явления  и темп изменений ускорялся, однако  не настолько, чтобы нельзя было  вовремя определить реакцию на  них). Этот тип управления включает  долгосрочное и стратегическое  планирование и выбор стратегических  позиций;

2) связанные со своевременной  реакцией, дающие ответ на быстрые  и неожиданные изменения в  окружающей среде (управление на  основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Таким образом, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

 

1.4. Процесс планирования как важнейшая часть механизма управления

Планирование является важнейшим механизмом управления, который, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

1. Монополия государственных  предприятий, обусловленная преобладанием  государственной собственности;

2. Жесткая система установления  хозяйственных связей между предприятиями;

3. Ограничение самостоятельности  субъектов хозяйствования;

4. Концентрация производства, ориентация производственной специализации  не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную  эффективность;

5. Замкнутость единого  народнохозяйственного комплекса  страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. В моей работе важно определить, не что и как должно планировать государство, а что – сами предприятия (субъекты планирования).

Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности  плановых заданий:

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании –директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от  срока, на который составляется  план, и степень детализации плановых  расчетов принято различать:

а) долгосрочное планирование (перспективное);

б) среднесрочное планирование;

в) краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например,10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а ненаучным предвидением.