Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Конкурентная сила «Сила потребителей».

Потребителями услуг предприятий строительного дизайна являются личные домохозяйства и корпоративные клиенты. Частные лица заказывают дизайн-проекты внутренних интерьеров, внешних интерьеров жилых домов, проектную документацию на строительство жилых домов, услуги в сфере ландшафтного дизайна для жилых домов, дач и приусадебных участков, внутреннюю отделку жилых помещений и др. Корпоративные клиенты также являются заказчиками услуг внутреннего и внешнего интерьера, отделки помещений, услуг ландшафтного и городского дизайна, услуг архитектурного проектирования. Муниципальные учреждения заказывают  услуги в области городского дизайна. Основными корпоративными клиентами дизайн-предприятий являются предприятия общепита (кафе, рестораны), сферы развлечений, розничные магазины, предприятия бытового обслуживания при оформлении салонов приемных служб и другие организации, заказывающие, главным образом, оформление офисных помещений.

Поскольку сфера услуг строительного дизайна в Казахстане только начинает свое интенсивное развитие для нее характерно предпочтение внутреннему спросу.

В целом предприятия сферы услуг строительного дизайна не испытывают существенного давления со стороны потребителей. Невысокий уровень доходов населения и высокая ценовая эластичность спроса на дизайн услуги в сегменте потребителей со средним уровнем дохода несколько снижает рост рынка услуг строительного дизайна. Однако поскольку сфера строительного дизайна в Казахстане (и в Астане) пока еще находится в стадии формирования, потребители проявляют повышенный интерес к дизайн-услугам, рынок растет достаточно высокими темпам, действующие игроки данного рынка не мешают друг другу и имеют высокий потенциал роста объема продаж в посткризисный период.

Таким образом, в целом конкурентная сила «Сила потребителей» проявляется достаточно благоприятно и способствует в целом развитию данной сферы бизнеса.

Конкурентная сила «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм».

Высокая потенциальная емкость и темпы роста астанинского рынка услуг дизайна способствуют снижению интенсивности конкуренции в данной сфере услуг. Положительное влияние на конкурентную структуру этой сферы услуг оказывает большое количество игроков рынка ввиду того, что в сфере услуг дизайна развиваются преимущественно микро- и малые предприятия, реже средние фирмы. На астанинском рынке услуг строительного дизайна функционирует около 100 организаций и индивидуальных предпринимателей.

Предприятия услуг строительного дизайна достаточно хорошо интегрированы «вверх» в порядке вертикальной диверсификации бизнеса. Помимо дизайн-услуг, они оказывают целый спектр сопутствующих услуг: от архитектурного проектирования до отделки «под ключ». Это позволяет обеспечить комплексное обслуживание клиентов, высокое качество воплощения дизай-проектов в жизнь, повышение уровня ответственности дизайнерской фирмы перед клиентами. Такая мобильность предприятий услуг строительного дизайна «вверх» позволяет им получить дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе.

В сфере услуг строительного дизайна проявляется неценовая конкуренция, поскольку дизайн-услуги имеют высокий уровень дифференциации. Большое значение на данном рынке услуг имеет имидж предприятия. Все это обеспечивает поддержание позиционной отраслевой прибыли на достаточно приемлемом уровне. Конкурентное соперничество сосредоточено в области качества дизайн-услуг, широты и глубины товарной номенклатуры, предоставление потребителям комплекса сопутствующих услуг, авторского сопровождения дизайн-проектов и гарантийных обязательств предприятия.

Конкуренция со стороны иностранных дизайнерских фирм на астанинскомрынке проявляется достаточно слабо. Столичный рынок услуг строительного дизайна в настоящее время носит преимущественно локальный характер. Редко дизайнерские компании выходят на межрегиональный уровень конкуренции.

Таким образом, по совокупности представленных аналитических заключений действие конкурентной силы «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм» в сфере услуг строительного дизайна Ростовской области можно оценить как крайне благоприятное.

Конкурентная сила «Угроза появления новых конкурентов».

Эта конкурентная сила определяется имеющимися барьерами «входа» в данную сферу бизнеса, а также источниками возникновения новых фирм.

Сфера услуг дизайна в Казахстане является достаточно молодой, в настоящее время активно формирующейся. Игроки рынка представляют собой в подавляющем большинстве малые предприятия. Поэтому субъективные барьеры входа на рынок практически отсутствуют.

Конкурентная сила «Угроза появления услуг-заменителей».

Исходя из специфики услуг дизайна, угроза появления услуг-заменителей отсутствует. Следовательно, данная конкурентная сила в сфере услуг дизайна проявляется очень благоприятно.

Резюмируя результаты анализа конкурентной среды сферы услуг дизайнав Астане, представим влияние на нее каждой конкурентной силы, опираясь на следующую шкалу оценки. Предлагаемая шкала оценки предусматривает варьирование показателя оценки по каждой конкурентной силе от  «-4» до «+4». Знак «-» свидетельствует о неблагоприятном проявлении конкурентной силы. Знак «+» указывает на благотворное влияние данной конкурентной силы, обеспечивающее улучшение конкурентной структуры отрасли, повышение степени привлекательности данной сферы бизнеса, увеличение потенциала прибыли предприятий данной сферы услуг. Значение ноль говорит о том, что в неблагоприятно проявляющиеся факторы конкуренции компенсируются факторами, положительно воздействующими на конкурентную среду рассматриваемого рынка услуг. В таблице 4 представлена оценочная шкала конкурентной структуры отрасли.

Таблица 1

Шкала оценки уровня влияния конкурентных сил на степень

привлекательности конкурентной среды сферы услуг строительного дизайна

Уровень влияния конкурентной силы	Оценочная шкала
	Отрицательное влияние	Положительное влияние
Слабый
Удовлетворительный
Высокий
Очень высокий

 

 

 

Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна показаны на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Результаты оценки конкурентной среды

сферы услуг дизайна в Астане

 

Из рисунка 4 видно, что конкурентные силы в целом благоприятно влияют на конкурентную среду сферы услуг дизайна, что свидетельствует о достаточно высокой степени ее привлекательности, перспективности развития данного бизнеса в Астане. Результаты оценки можно перенести с той или иной степенью условности в целом на Казахстан, поскольку основные тенденции развития данной сферы бизнеса в Астане аналогичны общероссийским направлениям ее развития.

 

2. Общая характеристика  предприятия

Компания ТОО «Капитал Партнер Групп» основано в 2010 году в городе Астане. Со дня своего образования компания занимается дизайном интерьеров, ремонтом и отделкой помещений, а также мебелированием и декорированием дизайна. За годы работы компанией «Капитал Партнер Групп» был произведен дизайн, ремонт и отделка торгово-офисных помещений, в таких крупных торгово-развлекательных комплексах столицы, как «Керуен», «Мега-Астана» и т.д.

В настоящее время компания расширила свою сферу деятельности добавив такие услуги, как: мебелирование и декорирование дизайна, а также продажа напольного покрытия, окон, дверей и лестниц.

Компания «Капитал Партнер Групп» имеет опыт участия в отраслевых выставках, а также в международных выставках в Москве.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у директора находится три человека, которые контролирует работу по основным направлениям компании: дизайн и декор интерьера, продажа готовой продукции (двери, окна, мебель и т.д.) и бухгалтерия. Начальник дизайн-отдела занимается вопросами поиска потенциальных клиентов, переговоров по заключению договоров на дизайн интерьера, координирует работу дизайнеров, несет ответственность за своевременное выполнение заказов. Бухгалтер ведет учёт финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Он занимается бухгалтерским и налоговым учётом, оформляет и собирает все необходимые для этого документы. Продавец-консультант подчиняется напрямую директору компании и занимается продажей всех видов готовой продукции, консультирует по телефону клиентов компании по вопросам качества продукции, сроков поставки и другим.

Всего в ТОО «Капитал Партнер Групп» работает 8 человек.

Рис. 5 Организационная структура ТОО «Капитал Партнер Групп».

 

2.1. Изучение положения  компании в отрасли и диагностика  проблемы 

Одним из самых распространенных методов, позволяющих быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания, является SWOT-анализ. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

SWOT-анализ ТОО «Капитал Партнер Групп» представлен в таблице 2.

Таблица 2. SWOT-анализ.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Сотрудничество с мебельной компанией в Италии 2. Применение уникального  программного обеспечения по  компоновке мебели. 3. Высокое качество обслуживание клиентов. 4. Благоприятный социально-психологический климат в организации. 5. Удачное территориальное  расположение (офис находится на левом берегу города).	1. Недостаточная интенсивность рекламной деятельности. 2. Высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом квалифицированных сотрудников. 3. Отсутствие маркетинга, за исключением необходимых средств на рекламу.
Возможности	Угрозы
1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Повышение спроса на предоставляемую услугу за счет роста рынка жилья. 3. Недостаточно насыщенный дизайнерскими услугами  астанинский рынок предоставляет широкие возможности для развития. 4. Относительно высокая  численность населения города  делает объемным потенциальный  рынок сбыта  5. Возможность создания кадрового резерва 6. Развитие системы поддержки малого бизнеса	1. Появление новых конкурентов. 2. Изменение потребительских предпочтений. 3. Нестабильная экономическая ситуация. 4. Высокий инвестиционный  риск региона 5. Относительно низкий уровень платежеспособного спроса (низкая средняя заработная плата) 6. Большое количество  дизайнеров free lancе на рынке

 

Из таблицы 2 видно, что сильных сторон больше, чем слабых, что позволит предприятию справиться с возможными внешними угрозами.

Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Для этого используется модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Модель пяти конкурентных сил изображена на рисунке 6.

Самой мощной из пяти конкурентных сил для ТОО «Капитал Партнер Групп» является борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает из-за того, что несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей. Второй по значимости из пяти представленных сил является конкурентная сила потребителей. Покупатели обладают значительной рыночной властью, поскольку стоимость переключения на продукцию конкурентов относительно мала (производимая продукция стандартизирована). Следом за покупателями по значимости является рыночная власть поставщиков. Их власть велика, поскольку изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости готовой продукции и от них существенно зависит качество реализуемой продукции. Следующей по важности является конкурентная сила потенциального выхода. Эта сила является менее важной, поскольку появлению новых конкурентов препятствуют высокие барьеры для входа на рынок. Существует несколько типов таких барьеров:

• Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Потребители предпочитают хорошо известные торговые марки. Наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на новый рынок производитель должен быть готов к тому, что ему придется истратить достаточно денег на рекламу и стимулирование сбыта для преодоления существующих предпочтений и создания своей потребительской базы.
• Потребности в капитале. Для успешного вступления на рынок новой компании потребуются большие капиталовложения. Очевидные потребности в капитале связаны с производственными мощностями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта, а также с резервами наличных средств для покрытия начальных убытков.

Рис.6 Модель пяти конкурентных сил

 

В результате оценки влияния пяти конкурентных сил можно сделать вывод о том, что конкурентная структура отрасли является привлекательной с точки зрения получения прибыли, поскольку влияние каждой силы умеренное.

Также хотелось бы отметить, что положение компании на рынке дизайнерских услуг напрямую зависит от темпов строительства жилых помещений. Согласно статистическим данным Агентства Республики Казаахстан по статистике (таблица №3) за последние годы в Казахстане ежегодно вводится в эксплуатацию порядка 5000 тыс.кв.м общей площади, в том числе в Астане 1000 тыс.кв.м.

Стабильный рост строительства жилых помещений благоприятно сказывается на состояние рынка дизайнерских услуг в целом, и в частности в Астане. Ввиду того, что чем больше сдано в эксплуатацию жилых помещений, тем больше потенциальных заказчиков дизайнерских услуг.