Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Анализ баланса дает возможность увидеть проблемы и методы финансирования предприятия.

Анализ текущей ликвидности и платежеспособности организации

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы:

А1) абсолютно и наиболее ликвидные активы – денежные средства организации и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

А2) быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность (менее 12 месяцев) и прочие оборотные активы;

А3) медленно реализуемые активы – группа статей «Запасы» раздела ЙЙ актива баланса, а также налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям;

А4) Труднореализуемые активы – статьи раздела Й актива баланса «Внеоборотные активы» и дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1) наиболее срочные обязательства – к ним относятся кредиторская задолженность, задолженность участникам по выплате дохода;

П2) краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства, резервы предстоящих расходов, прочие краткосрочные обязательства;

П3) долгосрочные пассивы – долгосрочные обязательства;

П4) постоянные пассивы – капитал и резервы и доходы будущих периодов.

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива.

1) Если выполнимо неравенство  А1> П1, то это свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. У организации достаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

2) Если выполнимо неравенство  А2> П2, то быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

3) Если выполнимо неравенство  А3 > П3 , то в будущем при своевременном  поступлении денежных средств  от продаж и платежей организация  может быть платежеспособной  на период, равный средней продолжительности  одного оборота оборотных средств  после даты составления баланса.

Выполнение первых трех условий приводит автоматически к выполнению условия: A4<=П4

Соотношения, определяющие абсолютную ликвидность баланса, указывают платежеспособность, согласно которой денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность должны покрывать срочные обязательства организации, т.е. кредиторскую задолженность и краткосрочные займы и кредиты, а внеоборотные активы должны формироваться за счет собственных источников.

1. Условие текущей ликвидности:

 

(А1 + А2) ≥ (П1 + П2) (1)

 

Соотношение, определяющее условие текущей ликвидности, отражает условие платежеспособности.

2. Условие перспективной ликвидности:

 

А3≥П3 (2)

Анализ финансовой устойчивости организации

 

Если платежеспособность предприятия является внешним проявлением его финансового состояния, то финансовая устойчивость – его внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которой лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков.[18]

Финансовая устойчивость любого хозяйствующего субъекта – этокомплексное понятие, характеризующее такое экономическое (и, прежде всего, финансовое) состояние предприятия, которое в процессе распределения и использования ресурсов обеспечивает бесперебойную деятельность и поступательное развитие организации за счет соблюдения финансового равновесия между имуществом в денежной и неденежной форме и собственным и заемным капиталом при сохранении гарантированной платежеспособности и кредитоспособности и минимальном уровне предпринимательского риска.

Как следует из определения, «финансовая устойчивость означает такое состояние предприятия, которое обеспечивает не только стабильное превышение его доходов над расходами, но и рост прибыли при сохранении эффективного и бесперебойного функционирования хозяйствующего субъекта. Причем внешне это выражается не только в способности предприятия рассчитаться по долгам, но и в его саморазвитии, или способности осуществлять расширенное воспроизводство», эффективно используя получаемую им прибыль с целью прироста экономической стоимости предприятия.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются приростом суммы собственного капитала (чистых активов), основным источником которого является прибыль от текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, а также прибыль, полученная в результате чрезвычайных обстоятельств.

Экономическая эффективность — это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Для количественного определения экономической эффективности используется показатель эффективности, также это - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

Поскольку основной целью предпринимательской деятельности в условиях рыночных отношений является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов).

Доходы и расходы предприятия выступают в качестве факторов формирования прибыли, поэтому анализу финансовых результатов деятельности предприятия должен предшествовать анализ его доходов и расходов.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности организации.

В целом по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Анализ баланса выявил уменьшение внеоборотных активов при увеличении оборотных. Источники собственных средств увеличились в структуре на 7 %, а заемные средства соответственно уменьшились, в том числе произошло увеличение краткосрочной задолженности в структуре на 1,44%, а долгосрочной задолженности почти на 6%.

Проведенный анализ финансовой устойчивости предприятия показывает, что организация имеет тенденцию к уменьшению ликвидности. Текущая ликвидность недостаточна, в ближайшее время организация не сможет поправить свою платежеспособность. Перспективная ликвидность отражает значительный платежный недостаток.

Коэффициент автономии уменьшился с 0,75 до 0,68 одновременно с увеличением соотношения заемных и собственных средств от 0,33 до 0,48, это означает снижение финансовой независимости организации и повышении риска финансовых затруднений в будущие периоды.

Коэффициент маневренности увеличился с 0,10 до 0,16, что говорит об увеличении мобильности собственных средств организации и увеличении свободы в маневрировании этими средствами.

Произошло снижение рентабельности продаж на 0,36%, и снижение рентабельности основной деятельности на 0,39%. Экономический рост организации за рассматриваемый период составил 0,015%. Тем самым можно наблюдать улучшение финансового состояния организации.

 

 

2.3. Формирование внутрифирменного планирования и бюджетирования

В управлении, особенно в казахстанских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.В. Бородушко отмечает 4 основных преимущества системы бюджетирования:

1. помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
2. в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
3. минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
4. бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Система планирования и бюджетирования (СПиБ) – это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения.

Главной задачей СПиБ является предоставление руководству корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:

• определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;
• рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;
• разработки принципов и механизмов управленческой деятельности, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;
• контроля финансово-хозяйственной деятельности.

Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение фактического показателя от планового. Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно определить следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:

• обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;
• повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;
• создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;
• осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;
• систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;
• усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;
• освоение руководством современных технологий управления;
• повышение финансовой прозрачности предприятия.

При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента системы финансового управления корпорацией являются:

• обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
• обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;
• разделение ответственности по уровням управления при оптимально соотношении его централизации и децентрализации;
• обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения мы предлагаем выделять приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 7).