Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых  решений выделяют:

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

1. Определяется время  выполнения отдельных операций  по изготовлению сборочных единиц  изделий и изделий в целом  путем установления сопряженных  сроков передачи предметов цехами-поставщиками  их потребителями;

2. Осуществляется оперативная  подготовка производства путем  заказа и доставка на рабочие  места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана  производства продукции;

3. Ведется систематический  учет, контроль, анализ и регулирование  хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие  его отклонения от планового  графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

1. Текущего и перспективного  планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

2. Возможности получения  инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

3. Предложений по созданию  совместных и иностранных предприятий;

4. Целесообразности оказания  мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

- по степени охвата:

а) общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

б) частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

- по глубине планирования:

а) агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

б) детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

- по координации частных  планов во времени:

а) последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

б) одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

- по учету изменения  данных:

а) жесткое планирования;

б) гибкое планирование;

- по очередности во  времени:

а) упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

б) скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

в) внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Таким образом изучив экономическое содержание механизмов управления предприятием, сущность и виды, можно сказать, что. экономические механизмы менеджмента объективно обусловлены осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Коротко можно сказать, что экономический механизм управления предприятием состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление; управление хозяйственной деятельностью, управление персоналом и др. Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения, как текущих потребностей организации, так и перспектив развития для достижения ее стратегических целей. И схема управления на предприятии должны основывать на следующих принципах ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли, рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, демократизация управления; выполнять такие функции как маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация, используя экономические методы коммерческого расчета, внутрифирменного расчета, механизма ценообразования.

 

1.5. Анализ конкурентной среды рынка дизайнерских услуг

Одним из важнейших свойств конкурентоспособности предприятия является ее управляемость. Конкурентоспособность можно формировать, изменять, планировать ее уровень. У предприятий сферы услуг, как правило, имеются рычаги воздействия на факторы конкурентоспособности, оперируя которыми оно может обеспечивать определенный уровень конкурентоспособности на обслуживаемых рынках. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия должен базироваться на результатах глубокого анализа конкурентоспособности предприятия, в ходе которого выявляются резервы конкурентоспособности и формируются ключевые направления обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности предприятия.

Поскольку конкурентоспособность предприятия сферы услуг определяется не только внутренними факторами, но и факторами внешней экономической среды предприятия процесс анализа конкурентоспособности предприятия должен включать два направления анализа:

- анализ факторов внутренней  среды формирования конкурентоспособности  предприятия;

- анализ факторов внешней  среды, обеспечивающих конкурентоспособность  предприятия.

Ключевым направлением анализа факторов внешней среды предприятия в процессе управления конкурентоспособностью выступает анализ конкурентной среды рынка услуг. Данный анализ позволяет:

- понять структуру и  динамику отраслевого рынка услуг;

- характерные для предприятий  данной сферы услуг возможности  и существующие угрозы;

- выявить степень привлекательности  отраслевой конкурентной среды.

Обозначенные возможности этого анализа позволяют более обоснованно подойти к разработке конкурентной стратегии поведения предприятия на рынке услуг и формированию его конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной среды рынка услуг предлагается выполнять с использованием модифицированной модели конкурентных сил, построенной применительно к сфере услуг на основе:

- модели пяти конкурентных  сил М. Портера: способность поставщиков  торговаться, способность покупателей  торговаться, соперничество между  имеющимися конкурентами, угроза  появления новых конкурентов, угроза  появления товаров и услуг-заменителей;

- модели семи конкурентных  сил, представленных в работе: сила  поставщиков, сила потребителей, сила  посредников, характер внутриотраслевой  микросреды, характер конкуренции  со стороны товаров и услуг-заменителей, угроза появления в отрасли  новых конкурентов, макроэкономические  факторы.

Проведение анализа конкурентной структуры отрасли на основе модели семи конкурентных сил является достаточно обоснованным. В то же время специфические особенности сферы услуг диктуют целесообразность корректировки данной модели, приближающей ее к модели М. Портера. В частности, конкурентную силу «макроэкономические факторы» можно исключить, поскольку предприятия сферы услуг, как правило, обслуживают достаточно локальные рынки и редко выходят на международный уровень. По сравнению с моделью пяти конкурентных сил М. Портера нами  модифицирована только конкурентная сила «Соперничество между имеющимися конкурентами», что было связано с изменением условий и характера конкуренции на современных рынках.

Предлагаемая нами модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг представлена на рис. 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг

Рассмотрим влияние на конкурентную структуру рынка услуг строительного дизайна Астаны каждой конкурентной силы.

Конкурентная сила «Сила поставщиков».

При исследовании этой конкурентной силы анализируется влияние поставщиков специализированных для отрасли ресурсов, также обращается внимание на поставщиков общих ресурсов, но имеющих высокую долю в себестоимости услуг отраслевых предприятий.

В сфере услуг строительного дизайна при реализации основного вида деятельности – разработка дизайн-проектов, таких поставщиков нет. Предприятия работают в этом плане достаточно автономно. В то же время большинство дизайн-предприятий, имеющих в качестве основной специализации оказание дизайн-услуг в форме разработки и сопровождения дизайн-проектов по индивидуальным заказам клиентов, предоставляют целый комплекс сопутствующих услуг, диверсифицируя свою деятельность. В частности, многие дизайн-предприятия интерьера осуществляют авторский надзор своих дизайн-проектов, помогая заказчику при выборе подрядных организаций, выполняющих отделочные работы; в процессе закупки необходимых отделочных строительных материалов, сантехники, мебели, аксессуаров, предметов интерьера.

Следует отметить, что дизайн-предприятия, как правило, сотрудничают напрямую или через региональных представителей с отечественными и зарубежными производителями отделочных строительных материалов, мебельными фабриками, производителями сантехнических средств, предметов интерьера, индивидуальными художниками, работающими над созданием предметов декоративно-прикладного искусства и т.п., продвигая их продукцию и услуги на потребительский рынок услуг строительного дизайна.

Следует отметить, что сегодня на строительном рынке представлено большое разнообразие отделочных строительных материалов и изделий как отечественного, так и зарубежного производства. Поле деятельности дизайнеров при выборе материалов для реализации своих дизайнерских решений достаточно широкое. Это в целом положительно влияет на действие конкурентной силы «Сила поставщиков».

Неблагоприятное влияние данной конкурентной силы проявляется при ориентации дизайн-проектов на дорогие, но качественные импортные материалы и изделия. При обеспечении дизайн-предприятий импортными строительными материалами и специализированной техникой приходится сталкиваться уже с более мощными посредническими структурами, способными оказывать определенное давление на оптовых и розничных торговых посредников, с которыми непосредственно взаимодействуют дизайнерские компании.