Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

 

Рис. 7. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования

 

При этом приоритетами финансового управления на стратегическом уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть значительные изменения финансового состояния корпорации, резкое изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и источников их образования (пассивов). Функциональная направленность тактического уровня и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и

повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве приоритетов для руководства:

1. поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятельности (закупки, производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных СП;
2. постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.

На оперативном уровне формируется система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности корпорации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в данном случае будет являться использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Остановимся кратко на логике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование призвано формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения плановых показателей:

• Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
• Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.
• Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
• Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
• Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
• Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
• Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия своевременных и адекватных управленческих решений, необходима система аналитического учета информации.

Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для выработки корректирующих воздействий на процесс управления.

Выводы

Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

 

2.4. Совершенствование организационно-экономического механизма управления ТОО «Капитал Партнер Групп»

Современные рыночные условия, конкурентная среда требуют устанавливать уровень цен ниже, чем у конкурентов. Для этого необходимо, во-первых, при помощи кредитов банков перейти на поставку наиболее дешевых, но в тоже время качественных материальных ресурсов; во-вторых, совершенствовать технологии отделочных работ в строительстве; в- третьих, сократить удельный вес накладных расходов.

Главная задача при управлении персоналом состоит в создании условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и нахождении инструментов воздействия на человека в целях стоящих перед компанией задач. При этом используется такие методы воздействия на персонал, как: административные, экономические, социально-психологические. Они тесно между собой связаны.

Анализируя динамику хозяйственной деятельности компании за 2011 – 2012 гг., можно заметить, что произошло наибольшее увеличение прибыльности и рентабельности. Это говорит о том, что компания «Капитал Партнер Групп» увеличила объемы работ, прибыль и т.д., по сравнению с прошлым годом. Из этого следует, что предприятие как бы старается «держаться на плаву» дизайнерских услуг и довольно успешно продвигается к устойчивому финансовому положению.

Проводя анализ финансового состояния предприятия ТОО «Капитал Партнер Групп», за 2011 – 2012 гг., выявили, что за отчетный период не происходило ускорение оборота оборотных средств (активов). Из этого следует, что не происходил рост деловой активности. Если при дальнейшем использовании оборотных средств будет наблюдаться их ускорение оборачиваемости, то из оборота высвобождаются материальные ресурсы и источники их образования. Для повышения эффективности использования оборотных средств нужно: эффективно использовать запасы, а также применять прогрессивные формы расчетов; своевременно оформлять документацию и ускорять ее движение; соблюдать договорные и платежные дисциплины.

За отчетный период в компании наблюдается увеличение материальных запасов и затрат, а также денежных средств и расчетов. Также произошло увеличение основных средств и прочих оборотных активов. Это является положительным результатом деятельности предприятия.

Из анализа ликвидности и платежеспособности получим, что баланс предприятия является ликвидным и предприятие может рассчитываться по всем своим обязательствам. Дебиторская задолженность превышает кредиторскую. Средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности не велики. Это является положительным фактором в деятельности предприятия. Наличие значительной суммы дебиторской задолженности влияет на платежеспособность предприятия. В целом предприятие является финансово устойчивым, однако, у него имеются проблемы, которые можно разрешить в будущем.

При низкой рентабельности предприятия необходимо стремиться к ускорению оборота активов. Ее можно увеличить за счет снижения запасов и затрат, к тому же оборачиваемость запасов замедлилась.

Разумное, научно обоснованное управления предприятием позволяет решить ряд проблем:

• обоснованной системы нормирования ресурсов;
• эффективного менеджмента и маркетинга;
• стимулирование полезного использования основных фондов и оборотных средств.

Для повышения эффективности деятельности ТОО «Капитал Партнер Групп» необходима разработка политики управления прибылью.

Целью ее является обеспечение максимизации благосостояния собственников ТОО «Капитал партнер Групп» в настоящем и перспективном периоде.

Политика управления прибылью ТОО «Капитал партнер Групп» должна решать следующие задачи:

1. Обеспечение максимизации  размера формируемой прибыли  путем снижения затрат на закупки, оптимизации состава ресурсов  предприятия, обеспечения их эффективного  использования, формирования эффективной  ценовой политики.

2. Обеспечение высокого  качества формируемой прибыли, т.е. резервы роста прибыли должны  быть реализованы в первую  очередь за счет операционной  деятельности, а именно, интенсивных  факторов ее развития – расширения  продаж, продажа новых видов товаров  и новейших технологий торговли.

3. Обеспечение выплаты  необходимого уровня дохода на  инвестированный капитал собственникам  предприятия.

4. Обеспечение формирования  достаточного объема финансовых  ресурсов за счет прибыли. Как  показывает баланс предприятия (приложение 1), резервный и другие специальные  фонды предприятия в последние  годы не пополнялись, необходимо  исправлять сложившуюся ситуацию, т.к. указанные фонды обеспечивают  предстоящее развитие предприятия.

5. Обеспечение постоянного  возрастания рыночной стоимости  предприятия путем повышения  уровня капитализации прибыли.

6. Проведение программ  участия персонала в прибыли, которые стимулируют трудовой  вклад работников в формирование  прибыли и повышают производительность  их труда.

Политика управления прибылью должна основываться на следующих принципах:

1. Интегрированность системы  управления прибылью с маркетингом, который оказывает наиболее сильное  влияние на прибыль предприятия;

2. Комплексный характер  формирования управленческих решений  в области формирования и использования  прибыли;

3. Системе управления  прибылью должен быть присущ  высокий динамизм, учитывающий изменение  факторов как внешней среды (конъюнктура  товарного рынка, изменения в  законодательстве и т.д.), так и  внутренние условия функционирования  предприятия;

4. Вариативность подходов  к разработке отбельных управленческих  решений, т.е. необходимо формирование  альтернативных вариантов проектов  действий (в отношениях с поставщиками  и покупателями, при выборе источника  финансирования и т.д.).

Система управления прибылью должна реализоваться путем осуществления следующих мероприятий:

- разработка целенаправленной  комплексной стратегии управления  прибылью предприятия: формирование  системы целей и целевых показателей  формирования и использования  прибыли на долгосрочный период, разработка системы действий  предприятия по основным направлениям  развития его прибыли;

- создание организационных  структур, интегрированных в общую  организационную структуру управления  предприятием, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по формированию и использованию прибыли, постоянно адаптированных к меняющимся условиям функционирования предприятия;

- формирование эффективных  информационных систем, обеспечивающих  обоснование альтернативных управленческих  решений, организация постоянного  мониторинга конкурентной позиции  предприятия и конъюнктуры товарного  рынка;

- периодическое осуществление  анализа абсолютных и относительных  показателей управления прибылью, факторного анализа прибыли и  рентабельности собственного капитала  ТОО «Капитал Партнер Групп»;

- разработка системы стимулирования  формирования и эффективного  использования прибыли: формирование  системы поощрений и санкций  менеджеров и руководителей отдельных  структурных подразделений за  выполнение или невыполнение  установленных целевых показателей, нормативов и плановых заданий;

- осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области формирования и использования прибыли;

- управление формированием  прибыли: обоснование целевой потребности  в общей сумме прибыли, необходимой  для развития предприятия;

- управление распределением  и использованием прибыли: своевременная  оплата налогов за счет прибыли, формирование системы пропорций  распределения прибыли на капитализируемую  и потребляемую ее части.

Таким образом, эффективное управление прибылью ТОО «Капитал Партнер Групп»  может быть достигнуто путем разработки и реализации политики управления прибылью, которая должна решать ряд задач: обеспечение максимизации размера и высокого качества формируемой прибыли, обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия, формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли, постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия. Система управления прибылью ТОО «Капитал Партнер Групп»  согласно проведенного анализа, должна реализоваться путем осуществления мероприятий по повышению эффективности управления затратами.