Совершенствование внутрифирменного планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Дом лесника»

Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров, фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития.

По нашему мнению, понятие внутрифирменное планирование определяется как самостоятельная сфера деятельности людей, направленная на определение наиболее эффективных путей достижения будущего развития организации, и представляющая собой научно обоснованную систему со своими специфическими особенностями. Данное понятие акцентирует выделение внутрифирменного планирования как самостоятельного процесса деятельности, в отличие от точек зрения отдельных авторов, полагающих, что внутрифирменное планирование тождественно понятию планирование и подразумевает под собой лишь функцию управления. Данное понятие также подразумевает рассмотрение внутрифирменного планирования как системы, включающей в себя совокупность элементов.

Определяя элементы системы внутрифирменного планирования, необходимо учитывать, что планирование - это не только составление планов по различным направлениям деятельности организации, как отмечает ряд авторов, а самостоятельная деятельность, имеющая в своей основе определенные методы, выполняющая конкретные функции, обеспеченная необходимыми средствами и совершаемая определенными субъектами, которые осуществляют непосредственную процедуру разработки планов.

В дипломной работе, на основании уточненного определения внутрифирменного планирования, сформирована система внутрифирменного планирования, которая включает в себя четыре элемента, а именно:

1. субъекты планирования,
2. механизм планирования,
3. средства планирования
4. процесс планирования.[36,c.29].

Все эти элементы тесно взаимосвязаны, так как на основе механизма планирования субъекты планирования с помощью средств планирования осуществляют непосредственный процесс планирования. Наглядно элементы системы внутрифирменного планирования и их взаимосвязь представлены на рис. 3.

Рис. 3. Модель системы внутрифирменного планирования

 

В современной экономической теории существует развернутая классификация типов внутрифирменного планирования. Так, Д. Дермер выделяет пять основных признаков классификации:

1. временной горизонт (типы планирования - краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, на неопределенный срок);
2. организационные перспективы (многонациональное, корпоративное, дивизиональное, проектное, функциональное, ориентированное на миссию предприятия);
3. уровень внутри организации (стратегическое, политическое, планирование высшего менеджмента, программное, бюджетное, планирование внутрифирменных процедур);
4. объект планирования (финансовое, маркетинговое, технологическое, планирование рабочей силы, планирование продукта или услуги);
5. цель (определение желаемых результатов, коммуникационное, планирование инноваций, развитие системы менеджмента и др.).[37,c.24]

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности  в планировании;

- временная ориентация  идей планирования;

- горизонт планирования.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Последняя - предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим планированием, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, которое осуществляется за счет простого удлинения периода планирования. Стратегическое планирование — это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам [23,c.14].

Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и определения предполагаемого уровня его развития в будущем.

Существуют две основные модели организации процесса внутрифирменного планирования:

• предельное упорядочение и регламентация организации планового процесса, использование преимущественно административных рычагов управления, закрепление отдельных видов планов за определенными уровнями управления;
• учет неопределенности, постоянной изменчивости условий, поведения, связей внешней и внутренней среды, возможность быстрой и гибкой переориентации системы планирования и производственных процессов.

На практике эти модели используются предприятиями одновременно в различных долевых сочетаниях.

Таким образом, планирование – это синтез намерений менеджеров компании, которые должны быть максимально приближены к моменту начала действия. План, составленный слишком рано или поздно, - пустая трата времени, сил и средств. Если среда характеризуется высокой степенью неопределенности, то оперативный план должен быть максимально приближен к действию; стратегический план – иметь необходимую гибкость и возможность постоянного уточнения, исключающего сильное влияние на внутренние процессы фирмы. План – один из основных инструментов сохранения постоянства внутренней среды фирмы.

 

1.3 Формирование системы внутрифирменного планирования и бюджетирования

 

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.В. Бородушко отмечает 4 основных преимущества системы бюджетирования:

1. помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
2. в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
3. минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
4. бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта [7,c.84].

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Система планирования и бюджетирования (СПиБ) – это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения [41,c.105].

Главной задачей СПиБ является предоставление руководству корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:

• определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;
• рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;
• разработки принципов и механизмов управленческой деятельности, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;
• контроля финансово-хозяйственной деятельности.

Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение фактического показателя от планового. Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно определить следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:

• обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;
• повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;
• создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;
• осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;
• систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;
• усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;
• освоение руководством современных технологий управления;
• повышение финансовой прозрачности предприятия [32,c.67].