Совершенствование внутрифирменного планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Дом лесника»

Для этого составляется бюджет накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

Порядок составления бюджета накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

1. Определяются наиболее важные критические расходы, которые должна понести гостиница для оказания гостиничных услуг
2. Распределяются расходы в соответствии с изменением динамики продаж внутри бюджетного периода.
3. составляется планируемый график оплаты всех видов коммерческих и управленческих расходов внутри бюджетного периода по кварталам.

Назначение данного бюджета – как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования фирмы. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов накладных расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться. Этот бюджет один из возможных способов контроля за эффективным использованием управленческих и коммерческих расходов.

Завершающей часть бюджетирования является составление сводного бюджета доходов и расходов. Поскольку для его разработки требуются все данные, он составляется, когда готовы все операционные бюджеты.

Операционные бюджеты позволяют собрать прежде всего данные о текущих затратах (в том числе с разбивкой внутри бюджетного периода) и предполагаемых доходах.

Бюджет доходов и расходов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации оказанных услуг в плановый период, со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период гостиница. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период (табл. 12).

 

Таблица 12

Бюджет доходов и расходов на 2013 г.

ООО «Гостиничный комплекс «Дом лесника»

Доходы	тыс. руб.	тыс. долл.	Расходы	тыс. руб	тыс. долл
гостиничные услуги	7329,2	276,6	материалы	770,9	29,1
туристко-экскурсионное бюро	543,5	20,5	товары	1677,8	63,3
ресторанный бизнес	4869,3	183,7	ФОТ	2968	112,0
прочие услуги	531,3	20,0	ЕСН	771,7	29,1
			УСО	1889,3	71,3
			коммунальные платежи	1182,9	44,6
			налоги	678,2	25,6
Итого доходов	13273,3	500,9	Итого расходов	9938,8	375,0
(Профицит+/ дефицит -)	3334,5	125,8

 

Бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов) не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек хозяйственной деятельности, текущих затрат бизнеса.

Главный смысл формата бюджета доходов и расходов – показать руководителю гостиницы эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса и гостиницы в целом в предстоящий период, установить лимиты основных видов расходов, оптимизация налоговых и других отчислений в бюджет и тому подобное.

Бюджет доходов и расходов нужен для:

1. сопоставления изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным видам бизнеса.
2. определения и сопоставления рентабельности бизнеса.
3. установления лимитов затрат по отдельным видам бизнесов.
4. установления нормативов и контроля за соблюдением по отдельным видам бизнеса.

Бюджет фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние фирмы, финансовое, количественное определенное выражение результатов маркетинговых исследование и планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности фирмы, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период и по отдельным подпериодам.

Сегодня бюджетирование применяется в ООО«Дом лесника», чтобы контролировать отдельные показатели и для того, чтобы установить уровни отдельных затрат, но никак не для того, чтобы управлять активами гостиницы, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и анализа будущего финансового состояния фирмы, а исходя лишь из представлений (понятий) руководителей о том, какие финансовые показатели сегодня им могут понадобиться, настоящее бюджетирование оказывается ненужным.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование – это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование – это показатель качества управления в гостинице, соответствие уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

Большинство финансовых проблем возникает от недостаточного умения управлять финансами. Несмотря на то, что сегодня ООО«Дом лесника» является прибыльным предприятием, со временем у него могут возникнуть проблемы из-за отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

При постановке бюджетирования важно учитывать, какие задачи оно призвано обеспечить. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Одна из задач бюджетирования – переложить обобщенную формулировку, миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

 

3.2 Стратегическое  планирование как основа для составления текущего планирования

 

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Но если мы не знаем куда идем, нам будет и не понятным как это сделать.

По мере приобретения опыта планирования стали более широко практиковаться разработки среднесрочных планов, а позже и долгосрочных (стратегических) планов.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Такой стратегией для предприятий гостиничного комплекса является стратегия обслуживания.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия). Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

• какие нужды потребителей мы обслуживаем?
• обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
• как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает 3 главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании  удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность  компании.

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.