Трудовые ресурсы на предприятии

 

Тестирование. В числе методов, используемых для принятия решения при отборе персонала, тесты по найму. Психологи и специалисты разрабатывают их для того, чтобы оценить, наделён ли претендент способностями и складом ума, необходимыми для эффективной работы на предлагаемом месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приёме на работу на одном из отборочных этапов можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих руководителей и аналогичные документы. Если прежние работодатели сообщают только минимальную общую информацию, польза от рекомендательных писем невелика. При необходимости проверки биографических данных лучше предпочесть телефонный звонок прежнему начальнику кандидата, чтобы обменяться с ним мнениями или выяснить какие-либо подробности. Наиболее частыми проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. В некоторых организациях требуют, чтобы наиболее перспективные из претендентов заполняли медицинские вопросники или проходили врачебный осмотр. Это условие объясняется тем, что в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций из-за ухудшившегося здоровья необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Приём на работу заканчивается подписанием  двумя сторонами трудового контракта. Этот момент знаменует окончание процесса отбора кандидатов.

 

КРИТЕРИИ ОТБОРА.

В американской практике признано: правильные кадровые решения не будут найдены  до тех пор, пока чётко не сформулированы требования к должности и пока они не соотнесены с требованиями к кандидату на эту должность. Чтобы выработать принцип отбора, следует прояснить, какие именно качества необходимы для данного вида деятельности. Критерии должны охарактеризовать  кандидата с разных сторон: опыт, здоровье и личностные особенности. Эталонные требования по каждому параметру задаются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей при отборе работников оценивают их по полученному  образованию и при прочих равных показателях предпочитают более высокий образовательный уровень. Практический опыт кандидата является важнейшим критерием квалификации, поэтому логично считать значительный стаж работы по данной специальности плюсом. Существенны и медицинские показатели, так как ряд работ требуют от исполнителя определённых физических данных, прежде всего выносливости, силы, здоровья.

Немалую роль играет и социальный статус. Как правило, семейному человеку доверяют более ответственную работу, чем холостяку. Такая практика объясняется  тем, что для молодого человека на определённом этапе устройство личной жизни становится важнее карьеры. Но в то же время, если по каким-либо причинам приоритеты меняются, не семейный человек может стать отличным работником. Отдельный вопрос – возраст кандидата. Прежде чем решить, каким принципом здесь руководствоваться и стоит ли выдвигать какие-либо ограничения, целесообразно изучить, оказывает ли возраст влияние на деятельность самых лучших работников компании, и на основании этого определять критерии.

Работодатели могут предпочитать сотрудников с определёнными личностными качествами для выполнения различных работ. Например, общительные люди обычно имеют преимущество по сравнению с замкнутыми. Такие черты, как доброжелательность и терпение, особенно необходимо сотрудникам, непосредственно ведущими переговоры с клиентами или оказывающие им услуги.

 

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА.

Подбором кадров занимаются все  руководители – от бригадира до директора. Ведь необходимо, чтобы каждый знал место в коллективе в соответствии со своими деловыми качествами. От точности подбора и расстановки кадров во многом зависит эффективность работы организации, идёт ли речь о производственном предприятии или об управленческой структуре.

Нередко не видят разницы между  отбором и подбором сотрудников. Между тем она существует. Отбор предполагает выделение одного кандидата из общего числа. Отсюда и выражения «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же деловые и личные качества работников соотносятся с требованиями реальных рабочих мест.

При этом исходят из принятой на предприятии  системы разделения и кооперации труда, с одной стороны, из способностей психофизиологических и деловых  качеств работников – с другой. Важно, что бы в итоге достигались две цели: формировались активные работоспособные коллективы в рамках структурных подразделений и создавались условия для профессионального роста каждого работника. Вот почему подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия предполагает соответствие деловых и нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности  базируется на установлении возрастного ценза для должностей различных категорий: определяются продолжительность периода работы в одной должности, на одном и том же участке, возможности изменения профессии или специальности и систематического повышения квалификации; учитывается также состояние здоровья кандидатов на продвижение по службе. Принцип сменяемости означает, что эффективному использованию персонала способствуют внутриорганизационные перемещения: ведь застой (старение) кадров, связанные с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, влечёт негативные последствия для деятельности всей организации.

Подбор и расстановка персонала  обеспечивают удачное замещение  рабочих мест исходя из результатов  комплексной оценки, плановой служебной  карьеры, условий и оплаты труда. Планирование служебной карьеры  невозможно без оценки потенциала и индивидуального вклада работников, их возраста, трудового стажа и квалификации, а также без изучения вакантных  рабочих мест (должностей). Люди, ответственные за управление персоналом, обязаны обеспечить каждому достойные условия труда, твёрдую заработную плату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии. Планомерное движение кадров включает повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты жизненным интересам конкретного человека.

При подборе и расстановке кадров специалисты по управлению персоналом

руководствуются разработанными в  организации моделями служебной  карьеры и общей кадровой политики компании. Кроме того, необходимо неукоснительно соблюдать нормы трудового кодекса, а также опираться на другие документы (материалы аттестационных комиссий, контракты с сотрудниками, штатное расписание, должностные инструкции, личные дела, положения об оплате и стимулировании труда, о подборе и расстановке кадров). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и утверждённой программы их карьерного роста.

Правильные подбор и расстановка  персонала – залог слаженной  деятельности коллектива. Учитывая объём, характер, специфику выполняемых работ, надо позаботиться о равномерной и полной загрузке специалистов всех служб и подразделений. Каждого следует использовать в соответствии с его профессией и квалификацией (работник имеет право ясно представлять круг своих обязанностей и хорошо знать, как выполнять порученное задание). Надёжным ресурсом эффективности служит оптимальная степень взаимозаменяемости сотрудников за счёт владения ими смежными профессиями. И ещё одно условие успеха – полная ответственность каждого за конкретный участок работы. Для этого труд должен поддаваться точному количественному и качественному учету и соответствовать уровню знаний и практических навыков исполнителя.

 Всё более распространяется  применение прогностических методов при определении должностной пригодности претендента, в основе которой лежит гипотеза о его будущей деятельности. Хорошо зарекомендовала себя и практическая проверка соответствия кандидата предполагаемому рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и т.д.

Таким образом, цель рациональной расстановки  кадров – наиболее точное распределение  работников по местам, чтобы несоответствия между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемому им делу было минимальным, а загрузка персонала отличалась равномерностью.

В странах с рыночной экономикой при работе с персоналом используется так называемый профильный метод. Суть его в аналитическом отборе предъявляемых  требований и качеств работников, позволяющем сопоставлять разные параметры. При профильном методе изучаются и сравниваются показатели, дающие представление о комплексе характеристик: уровень квалификации, деловые качества, работоспособность, качество выполняемой работы, стиль и методы работы, аналитические способности, участие в инновационной деятельности, дисциплинированность, психологическая совместимость с коллективом.

Трудовой коллектив наиболее мобилен  и жизнеспособен, если в нём взаимодействуют  опытные и молодые специалисты. Тогда не происходит замыкания на интересах людей только одного возраста. Разновозрастная команда всегда богаче по человеческим типажам, идеям и увлечениям. Младшие в ней поддаются позитивному влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством и в свою очередь заражаются от них энергией, оптимизмом. Именно молодые сотрудники стремятся внедрить свежие идеи, отличаются креативностью. В сочетании с опытом и трезвым подходом зрелых коллег это может дать импульс успешному развитию предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5.ПЛАНИРОВАНИЕ  СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.

 

Планирование служебной  карьеры предполагает научное обоснование  рационального возраста и нормативных  сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

Во-первых, путем источниковедческого  анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и  руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной  оценки кадров управления с помощью  рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

При планировании карьеры  кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

«Какой оптимальный  возраст должен быть у первого  руководителя?» «Сколько лет можно  занимать одну руководящую должность?» 

Для определения рационального возраста руководителя в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответствующие  профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жизненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологического опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя. В основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель «лестница». Для проверки достоверности факторов возраста и должности совместим полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных руководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% опрошенных являлись руководителями структурных подразделений предприятий и только 19% были первыми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов избранных руководителей как экспертов.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сроках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположились следующим образом (в % от общего числа):

     - один срок (до 5 лет) - 33;

     - два срока  (до 10 лет) -51;

     - три срока  и более (свыше 15 лет) - 9;

     - не ответили - 7.

 

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку  избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжительностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования позволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений.

Примерная карьера руководителя предприятия: за модель карьеры принята  «лестница» с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.