Трудовые ресурсы на предприятии

 

ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ.

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей  и специалистов предприятий, показал, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

 

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода  застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах  и на предприятиях занимались одними людьми по 20–25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

 

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной  карьеры работник достигнет в  период максимального потенциала, когда  накоплен большой опыт и приобретены  высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника,

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

 

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1–2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У.Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии; «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса… Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы».

При несоблюдении ротации  кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

 

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру  «перепутье» для линейного руководителя .По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными  знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

 

 

 

 

 

 

1.6. МОТИВАЦИЯ  ТРУДА

 

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

Например, в результате одного из многочисленных опросов рабочих, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главным их желаниями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер же заработной платы занимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.

Подобные настроения работников заставляют руководителей  предприятий придавать большее  значение не административным методам  управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др.

Современные теории мотивации  в значительной степени основаны на результатах психологических  исследований и направлены в первую очередь на определение перечня  и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в  данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся и ходе приобретения определенного жизненного опыта).

  Одна из наиболее распространенных за рубежом классификаций потребностей - иерархия потребностей по А. Маслоу:   

     - потребность  в самовыражении - это потребность  полностью развить свой     

       творческий   

       потенциал  относительно работы, воспитания  и образования детей и др.;

     - потребность  в уважении - это потребность в самоуважении и уважении других     

       людей,  престиже, славе и др.;

     - социальные  потребности - это потребность  входить в какую-либо группу,

       поддерживать  с членами этой группы дружеские  отношения и др.;

     - потребность  безопасности - это потребность в защите и порядке;

     - к физиологическим  потребностям относятся потребности  и пище, тепле, жилище и  

      др.

Согласно теории Маслоу, 5 приведенных основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой, и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться.

Существуют и другие, тоже достаточно распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные).

Теория потребностей Маслоу и его последователей (Херцберг, Мак-Грегор и др.) находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации (стимулирования) труда. Поэтому основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются:

   1.   Заработная  плата, характеризующая оценку  вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

   2.   Системы  внутрифирменных льгот работникам предприятия: 
     - субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для

       продажи   горячих напитков и закусок;

     - продажа  продукции предприятия своим  работникам со скидкой (обычно 10% и 

       более);

     - полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и

       обратно;

     - предоставление  своим работникам беспроцентных  ссуд или ссуд с низким уровнем  

       процента;

     - предоставление  права пользования транспортом  фирмы;

     - оплата  больничных листов сверх определенного  уровня, страхование здоровья 

       работников  за счет предприятия;

     - эффективное  премирование, доплаты за стаж  работы на предприятии и др.

   3.   Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

     - предоставление  права на скользящий, гибкий график  работы;

     - предоставление  отгулов, увеличение продолжительности  оплачиваемых отпусков за

       определенные  достижения и успехи в работе;

     - более  ранний выход на пенсию и  др.

   4.   Мероприятия,  повышающие содержательность труда,  самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также  повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой  для мотивации работников.

   5.   Создание  благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия.  Моральное поощрение работников.

   6.   Продвижение  работников по службе, планирование  их карьеры 
оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия  по повышению мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7. ОПЛАТА ТРУДА.

 

Заработная  плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия, поскольку выполняет воспроизводственную и стимулирующую (мотивационную) функции. В промышленно развитых странах Запада обычно различают такие понятия, как "зарплата" и "жалованье". Обычно под зарплатой понимают вознаграждение работников физического труда, а под жалованьем - вознаграждение работников умственного труда. Оба этих термина в связи с расширением социальных условий постепенно сближаются, но имеют и различия: если заработная плата ограничена относительно коротким сроком (1 день, ] ч) и ее уровень определяется путем переговоров между профсоюзом и работодателем, то выплаты жалованья обусловливаются более продолжительным периодом (1 месяц, 1 год), а его уровень определяется путем индивидуальных переговоров. К вознаграждениям относятся пенсии, пособия по нетрудоспособности, оплачиваемые отпуска, право пользования транспортом компании и другие дополнительные льготы, а также комиссионные, доля в прибыли фирмы и др.