Трудовые ресурсы на предприятии

В американских корпорациях  обычно действуют две основные программы  стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного  жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального  вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О ”ценности” каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

Консультативной фирмой ”Маккинзи” были выделены следующие факторы (подфакторы):

- сфера воздействия  - влияние должности на результаты  деятельности компании (количество  работников в подчинении, материальные  и финансовые ресурсы, рост  дохода компании);

- сложность выполнения  задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);

- требования - объем знаний  и мастерства, необходимый для  выполнения работы (специальные  и общие технические знания  и мастерство, умение убеждать  и вести переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом ”цена” балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два  балла, для более высоких - три. Сумма  баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японская модель оплаты труда

Японцы руководствуются  другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при  прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации  заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует  в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась  репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении  эффективности работы предприятий  и организаций отводится системе  подготовки на рабочем месте. Образовательные  функции четко разграничены между  школьным образованием, дающим фундаментальные  знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система  мотивации персонала (и прежде всего  оплаты труда) обеспечивает высокую  результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел  от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная  структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.

Для японских моделей  стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение  оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и  реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь  снижаются оклады руководителей  разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Западноевропейская  модель оплаты труда

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции  стимулирования труда выполняет  заработная плата);

- премиальная, включающая  выплаты, величина которых связана  с размером дохода или прибыли  предприятия;

- премиальная, предусматривающая  выплаты, размеры которых устанавливаются  с учетом индивидуальных результатов  труда. 

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое  вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной  оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность  стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и  повышение квалификации, а вознаграждаются  работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО « НИЖЕГОРОДАВТОДОР»

В1931 году был организован  при Крайдортрансе сначала Нижегородский  строительно-эксплуатационный участок, а затем Горьковский дорожный участок-3 226, первым начальником которого являлся А. М. Антонов.

В этот участок входил целый узел дорог области общим  протяжением до 600 км (тракты: Казанский, Арзамасский, Ярославский и Вятский, Московское шоссе и ряд подъездных путей к пристаням и ж/д станциям).

Дороги в Горьковской области в большинстве своем не имели твердого покрытия. Для поддержания этих дорог в проезжем состоянии использовались конные грейдера и деревянные утюги. Тачка, лопата, носилки, конная подвода - вот основные средства производства, которыми располагали дорожники.

Первые советские автомобили и трактора на дорогах Горьковского участка появились в 1933 году. В  том же году в Облдортранс прибыли  первые три отечественных трактора и прицепные грейдера. Появление  автомобилей выдвинуло новые  требования в отношении обеспечения ровности и проходимости дорог в любое время года.

В 1940 году была построена  дорога Горький - Муром - Кулебаки протяженностью 230 км, а в 1941 году - Горький - Арзамас - Ардатов протяженностью 220 км. С  начала Великой Отечественной войны строительство дорог было практически остановлено.

После войны в период с 1946-го по 1952 год управлением дорогами ведал Горьковский областной  дорожный отдел при Исполкоме  областного Совета.

Интенсивное строительство  крупных дорог-области начинается после издания Указа Президиума Верховного Совета РСФСР об участии в дорожном строительстве колхозов, совхозов, предприятий и организаций.

Были построены такие  дороги, как Горький - Урень - Шахунья  с подъездом к Ветлуге общей  протяженностью 
300 км, Работки - Б. Мурашкино -Княгинино - Сергач - Сеченове протяженностью 135 километров, Луко-янов - Гагино - Салганы - Уразовка протяженностью 73 километра, Ужовка - Б. Болдино - 36 километров и ряд других. Проводились работы по уширению и устройству асфальтобетонного покрытия дорог.

С 1960-го по 1973 год управлением  дорогами занималось Горьков-ское областное  управление строительства и ремонта  автомобильных дорог. В 1973 году Облдоруправле-ние  объединилось с Горьковским областным  дорожно-строительным трестом и  функционировало как Горьковское областное управление строительства и эксплуатации автомобильных дорог до 1989 года.