Управление затратами предприятия

Расширение  производства. Система "Директ-костинг" позволяет правильно оценить  целесообразность размещения на предприятии  дополнительного заказа, расширения производственной программы.

Пример. Некоторое предприятие ежемесячно производит и продает изделие «X» в количестве 200 шт.

Общие затраты на производство и реализацию продукции составляют (табл. 6):

Таблица 6

Наименование затрат	Всего, руб.	На единицу, руб.
Полные	240000	1200
Из них: переменные постоянные	180000	900 60000

 

Свободные мощности на предприятии существуют, и в настоящий момент оценивается  целесообразность выполнения дополнительного  заказа в количестве 50 шт. Покупатель согласен приобрести эту партию (50 шт.) по цене 1000 рублей.

Решение на основе данных о полных затратах.

Выручка от реализации дополнительной партии изделия «X» составит 50х 1000=50000 рублей.

При этом затраты по данной партии изделий составят 50x1200=60000 руб.

Соответственно, в случае принятия положительного решения  о размещении дополнительного заказа предприятие получит убытки в размере 60000-50000=10000 рублей.

Решение на основе данных системы "Директ-костинг".

Выручка от реализации дополнительной партии изделия «X» составит 50х 1000=50000 рублей.

При определении  дополнительных затрат на заказ следует исходить из того, что величина постоянной составляющей общих затрат остается неизменной, а увеличение затрат будет происходить только за счет переменной составляющей.

Таким образом затраты по данной партии изделий составят 50x900=45000 рублей.

Следовательно, дополнительная прибыль от выполнения заказа составит 50000-45000=5000 рублей, и его выполнение следует признать целесообразным.

Капитальные вложения. Наряду с другими методами инвестиционного анализа "Директ-костинг" обеспечивает возможность принятия обоснованных решений о целесообразности инвестиций в новые основные фонды или новые виды продукции, а также позволяет сделать разумный выбор в пользу того или иного варианта капитальных вложений.  

4. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОСВЕННЫМИ (НАКЛАДНЫМИ) ЗАТРАТАМИ.

 В последнее время в экономике как отечественных, так и зарубежных хозяйствующих субъектов начала четко прослеживаться тенденция увеличения доли постоянных накладных расходов в общей структуре затрат. Вместе с этим усложнился и сам процесс управления затратами, поскольку прежние методы управления накладными расходами уже не могут обеспечить руководство предприятия объективной информацией о затратах. К сожалению, существующие в РФ методики управления затратами в рамках традиционной системы формирования полной себестоимости продукции или системы "Директ-костинг", а также система "Стандарт-кост" являются эффективным средством контроля и регулирования прямых затрат, однако обладают целым рядом недостатков, рассмотренных в предыдущих главах, и не могут обеспечить руководство полноценной для принятия решений информацией о накладных расходах. Таким образом, возникает острая необходимость внедрения для отечественных хозяйствующих субъектов современных методик по управлению накладными расходами. В зарубежной практике для этих целей используются методы функционально-стоимостного анализа, планирование затрат на нулевом базисе, управление целевыми затратами.

 

4.1. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом управления затратами, который, в отличие от других методик, строится на изучении функций объекта и последующем анализе этих функций с целью минимизации затрат на ее реализацию. В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов можно встретить множество вариантов классификаций ФСА, но основными из них являются следующие.

По моменту  проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта:

а)Объекты находятся на стадии разработки. Цель ФСА – формирование стоимостных характеристик объекта.

б)Объекты уже созданы или введены в действие. Цель ФСА - улучшение стоимостных характеристик объекта.

По предмету исследования: а) ФСА продуктов; б) ФСА  процессов.

Проблемы  проведения ФСА продуктов достаточно подробно рассмотрены в различных  литературных источниках. Кроме того, трансформация функций продукта очень часто связана с большими издержками на изменение конструкции изделия, технологических процессов, вследствие чего отрицательный эффект от увеличения затрат может превысить положительный эффект от проведения ФСА. Поэтому ФСА продуктов мы подробно рассматривать не будем, а данный раздел посвятим исследованию ФСА процессов (а именно, ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта), потому что его проведение связано с более низкими затратами по сравнению с ФСА продуктов, а положительный эффект от внедрения может быть гораздо выше.

ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта является одной из методик, позволяющей эффективно управлять накладными затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

В настоящее  время в зарубежных странах с  развитой рыночной экономикой на основе ФСА разработана целая концепция управления затратами ABC (activity based costing) - management. ABCM - это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами. Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы распределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается более рациональное распределение ресурсов компании вследствие снижения уровня накладных расходов.

На предприятии  использование метода ФСА преследует две основные цели:

а) Снижение накладных расходов предприятия. Как было показано выше, традиционные системы управления затратами в большей степени ориентированы для контроля за прямыми переменными издержками, но плохо адаптированы для управления постоянными накладными расходами. При использовании ФСА достигается непосредственный контроль причин накладных расходов (носителей издержек), а не самих затрат как таковых, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочный контроль затрат. Данная цель является элементом оперативного уровня управления затратами.

б) Стратегический элемент управления затратами заключается в выявлении возможностей рационализации и совершенствования производственной деятельности предприятия. Это достигается благодаря появившейся возможности менеджеров выявлять направления по улучшению соотношения затраты/полезность для услуг отделов. Основными направлениями по улучшению данного соотношения являются отказ от ненужных бизнес-функций; рационализация существующих бизнес-функций; введение новых бизнес-функций.

Следовательно, ФСА позволяет руководству компании более объективно управлять затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне, оценивая не только их величину, но и причины. Существующие системы управления затратами не дают реального представления о затратах на инспектирование, хранение, перемещение и т.д. Схематическое изображение потоков деятельности (бизнес-процессов) и расчет затрат по бизнес-функциям дают руководству представление обо всей массе понесенных затрат и о лишних затратах, которые продолжает нести хозяйствующий субъект.

По своей  сути ФСА подобен традиционной (позаказной) системе распределения накладных расходов, но имеет два существенных отличия:

При распределении  накладных расходов в качестве базы редко используется труд основных производственных рабочих.

Накладные расходы рассматриваются как совокупность статей, имеющих различные значения для функционирования предприятия, и различные базы распределения.

Сама  процедура проведения ФСА включает следующие стадии:

1. Определение бизнес-функций предприятия.

* При  выделении бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и распределении затрат внутри них, необходимо следовать следующим принципам. Во-первых, выделяются те бизнес-функции, на которые приходится большая или быстро растущая часть расходов или активов. Напротив, бизнес-функции, имеющие небольшую или слабо меняющуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть объединены в более широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затраты которых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отдельно. Те же бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности поведения затрат, могут быть объединены в одну группу. В-третьих, важным критерием для выделения бизнес-функций является поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельность по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что данная бизнес-функция окажется источником конкурентного преимущества или недостатка. Необходимо заметить, что процесс выделения бизнес-функций хозяйствующего субъекта может потребовать нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны закономерности поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затрат часто полезен эвристический подход и умение делать приблизительные оценки при распределении расходов и активов между бизнес-функциями, особенно когда для получения требуются большие затраты.

2. Создание  для каждой бизнес-функции центра затрат.

3.Определение  факторов затрат (носителей издержек) для каждой конкретной бизнес-функции хозяйствующего субъекта. Термин "носитель издержек" используется для обозначения событий, от которых зависит величина затрат бизнес-функции. Например, количество принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество заказов на закупку для отдела снабжения, количество производственных периодов для затрат на наладку оборудования.

Перенесение затрат с бизнес-функций на созданные продукты.

Проведение анализа накладных расходов и разработка мероприятий по сокращению их уровня.

а. Традиционная модель распределения накладных расходов:

шаг 1- Накладные расходы распределяются по производственным подразделениям;

шаг 2 - Накладные расходы распределяются на продукты

б. Система ФСА (распределение затрат по функциям):

шаг 1 - Накладные расходы распределяются по бизнес-функциям (центрам затрат);

шаг 2 - Накладные расходы распределяются на продукты с использованием ставок носителей издержек.

Следовательно, на практике ФСА использует множество  носителей издержек в качестве баз  распределения, в то время как  традиционная система использует максимум две базы, находящихся в тесной взаимосвязи с объемом производства.

Однако, как показывает практика, при использовании  базы распределения на основе объема производства на продукты с большим  объемом будет распространяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например, ассортимент продукции, сложность и комплексность производства. Следующий пример иллюстрирует данную закономерность.

Пример. Некое предприятие производит два вида продукции: X - мелкосерийный и Y - крупносерийный. Оба производятся на аналогичном оборудовании и используют подобные процессы. Имеется следующая информация о производстве продукции (табл. 6):

Таблица 6

Показатели	Продукты		Итого
	X	Y
Количество машино-часов на ед. продукции	2	2	-
Количество прямых трудо-часов на ед. 4 продукции		4	-
Объем производства, шт.	200	2000	2200
Общее количество машино-часов	400	4000	4400
Общее количество прямых трудо-часов	800 8000		8800
Количество заказов на продукцию	16	32	48
Количество циклов организации производства	40	60	100

 

Кроме того, имеется информация о распределении производственных накладных расходов по основным бизнес-функциям предприятия (табл. 7):

Таблица 7

Производственные накладные расходы, руб.	110000
Вт. ч. связанные с обеспечением объема производства . связанные с реализацией продукции связанные с организацией производства	22000 28800 59200

Требуется определить накладные расходы на единицу и весь объем производства изделия X и Y.

Решение на основе данных традиционной модели распределения затрат.

а) Определяем коэффициент распределения накладных расходов на основе прямых трудо-часов или машино-часов (данные методы являются абсолютно равносильными): 110000/8800=12,5 руб. или 110000/4400=25.

б) Определяем накладные расходы на единицу изделия.

X: 12,5x4 =50 руб. или 25x2=50 руб.; Y: 12,5x4=50 руб.  или 25x2=50 руб. 

в) Определяем общие накладные расходы, распределенные на продукты. X: 50x200=10000 руб.; Y: 50x2000=100000 руб.

Решение на основе данных ФСА.

Для удобства расчеты целесообразнее произвести в табл. 8:

Таблица 8

Показатели	Бизнес-функции
	Обеспечение объема производства	Реализация продукции	Организация производства
Затраты на бизнес-функции, руб.	22000	28800	59200
Затраты по факторам затрат (носителям издержек)	4400 м.-ч.	48 заказов	1 00 циклов
Затраты на единицу фактора затрат, руб.	5	600	592
Затраты, распределенные на продукты:
X	2000 (400*5)	9600 (16*600)	23680 (592*40)
Y	20000(4000*5)	19200(32*600)	35520 (592*60)

 

Таким образом, накладные расходы на единицу продукции составят:

X: (2000+9600+23680)7200=176,4 руб.; Y: (20000+19200+35520)72000=37,36 руб.