Управление затратами предприятия

Вывод. Расчеты, проведенные на основе данных традиционной модели распределения затрат, показали, что на единицу изделия X и Y приходится одинаковая величина накладных расходов (50 руб.), решение же на основе ФСА показало, что на единицу крупносерийного изделия У приходится в 4,7 раза меньше накладных расходов, чем на мелкосерийное изделие X. Такое различие объясняется воздействием на распределение накладных расходов целого ряда факторов, которые не учитывает традиционная модель распределения накладных расходов

В качестве основного инструмента ФСА при  анализе накладных расходов можно использовать матрицу отклонений по каждой бизнес-функции и ответственным лицам. Вместе взятые данные отклонения будут определять суммарное отклонение фактических накладных расходов от бюджетных. Косвенно данный показатель позволит оценить уровень производительности труда.

Основными проблемами внедрения ФСА могут  явиться трудности психологического характера, связанные с боязнью  и нежеланием многих менеджеров внедрять прогрессивные методы управления затратами, а также трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата по проведению ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автоматизации процесса управления затратами.

Однако, как показывает практика, при использовании  базы распределения на основе объема производства на продукты с большим  объемом будет распространяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например, ассортимент продукции, сложность и комплексность производства. Следующий пример иллюстрирует данную закономерность.

Пример. Некое предприятие производит два вида продукции: X - мелкосерийный и Y - крупносерийный. Оба производятся на аналогичном оборудовании и используют подобные процессы. Имеется следующая информация о производстве продукции (табл. 9):

Таблица 9

Показатели	Продукты		Итого
	X	Y
Количество машино-часов на ед. продукции	2	2
Количество прямых трудо-часов на ед. 4 продукции		4
Объем производства, шт.	200	2000	2200
Общее количество машино-часов	400	4000	4400
Общее количество прямых трудо-часов	800	8000	8800
Количество заказов на продукцию	16	32	48
Количество циклов организации производства	40	60	100

 

Кроме того, имеется информация о распределении производственных накладных расходов по основным бизнес-функциям предприятия (табл. 10):

Таблица 10

Производственные накладные расходы, руб.	110000
Вт. ч. связанные с обеспечением объема производства . связанные с реализацией продукции связанные с организацией производства	22000 28800 59200

Требуется определить накладные расходы на единицу и весь объем производства изделия X и Y.

Решение на основе данных традиционной модели распределения затрат.

а) Определяем коэффициент распределения накладных расходов на основе прямых трудо-часов или машино-часов (данные методы являются абсолютно равносильными): 110000/8800=12,5 руб. или 110000/4400=25.

б)Определяем накладные расходы на единицу изделия.

X: 12,5x4 =50 руб. или 25x2=50 руб.; Y: 12,5x4=50 руб.  или 25x2=50 руб. 

в)Определяем общие накладные расходы, распределенные на продукты.X: 50x200=10000 руб.; Y: 50x2000=100000 руб.

Решение на основе данных ФСА.

Для удобства расчеты целесообразнее произвести в табл. 11:

Таблица 11

Показатели	Бизнес-функции
	Обеспечение объема производства	Реализация продукции	Организация производства
Затраты на бизнес-функции, руб.	22000	28800	59200
Затраты по факторам затрат (носителям издержек)	4400 м.-ч.	48 заказов	1 00 циклов
Затраты на единицу фактора затрат, руб.	5	600	592
Затраты, распределенные на продукты:
X	2000 (400*5)	9600 (16*600)	23680 (592*40)
Y	20000(4000*5)	19200(32*600)	35520 (592*60)

 

Таким образом, накладные расходы на единицу продукции составят:

X: (2000+9600+23680)/200=176,4 руб.; Y: (20000+19200+35520)72000=37,36 руб. 

Вывод. Расчеты, проведенные на основе данных традиционной модели распределения затрат, показали, что на единицу изделия X и Y приходится одинаковая величина накладных расходов (50 руб.), решение же на основе ФСА показало, что на единицу крупносерийного изделия Y приходится в 4,7 раза меньше накладных расходов, чем на мелкосерийное изделие X. Такое различие объясняется воздействием на распределение накладных расходов целого ряда факторов, которые не учитывает традиционная модель распределения накладных расходов. В качестве основного инструмента ФСА при анализе накладных расходов можно использовать матрицу отклонений по каждой бизнес-функции и ответственным лицам. Вместе взятые данные отклонения будут определять суммарное отклонение фактических накладных расходов от бюджетных. Косвенно данный показатель позволит оценить уровень производительности труда.

Основными проблемами внедрения ФСА могут  явиться трудности психологического характера, связанные с боязнью  и нежеланием многих менеджеров внедрять прогрессивные методы управления затратами, а также трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата по проведению ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автоматизации процесса управления затратами.

 

4.2. Планирование затрат на нулевом базисе

Данная методика является инструментом воздействия на накладные расходы в сфере управления предприятием и была разработана в конце 60-х годов для американской компании "Texas Instruments". Основная идея заключается в обосновании заново всех бизнес-процессов и бизнес-функций хозяйствующего субъекта. В то время, как традиционный процесс бюджетного планирования часто основывается на чем-то уже существующем, как, например, на смете предшествующего года, и новую смету выводят из нее путем процентной надбавки, планирование на нулевом базисе абстрагируется от старых данных и пытается по-новому достичь целей предприятия.

Основными целями данного метода являются:

Снижение  накладных расходов хозяйствующего субъекта путем сокращения или устранения излишних работ, например, дублирующих, пересекающихся и ставших ненужными статистических данных и расходов.

Перераспределение средств в более важные области.

Уплотнение  хода работ и улучшение подсистем, например, электронной обработки  данных.

Процесс планирования на нулевом базисе проходит в девять этапов:

Намечаются  подразделения для составления бюджета.

Образовываются  единица принятия решения (например, отдел как организационная единица).

Устанавливаются различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими  организационными единицами.

Определяются  экономические методы оказания услуг.

Разрабатываются пакеты решений и делается обзор  предоставляемых всеми организационными единицами услуг-, выясняется каково их влияние на результат, а также количественно невыраженные достоинства и недостатки. На данном этапе для каждого управленческого подразделения могут быть сформулированы примерно три пакета решений;

эти пакеты относятся к различным объемам  деятельности подразделений, которые  являются причиной различных расходов. Первый уровень решений или минимум деятельности показывает, до какого уровня может быть в исключительном случае снижено функционирование управленческого подразделения без возникновения угрозы существованию предприятия. На втором уровне ставится вопрос, с помощью каких мер могут быть более рационально осуществлены имеющиеся функции. Третий уровень решений относится к более высокому уровню функционирования управленческих подразделений. Основной идеей для определения этого уровня функций являются стратегические соображения: определение основных задач; выявление подразделений, занятых изучением рынка, рекламой, сбытом, планированием производства, управлением, изготовлением, обеспечением качества и т. д. В результате может измениться значение этих функций. Для каждого управленческого подразделения выбирается уровень функций, который должен быть достигнут в будущем.

Пакеты  решений ранжируются на всех иерархических  уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство  окончательно устанавливает приоритеты.

В соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов  решений средства.

Руководство информирует сотрудников о ранжированном  перечне пакетов решений и  располагаемых средствах на накладные расходы.

Принятый  пакет решений реализуется в  конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.

Планирование на нулевом базисе требует тщательного анализа фактического положения и всесторонних работ по новому оформлению, так что этот метод применяется раз в четыре-пять лет.

 

4.3. Управление целевыми затратами .

Рис. 2.9 Управление целевыми затратами хозяйствующего субъекта

 

Управление целевыми затратами является относительно новым методом, позволяющим ориентировать расходы не на самодовлеющие масштабы самого предприятия, а на целевые расходы, которые, в отличие от других систем планирования, выводятся из конкурентоспособных рыночных цен. Целесообразнее всего данный метод применять в серийном производстве отраслей точной технологии, особенно в машиностроении, электронной промышленности и т.д. Механизм определения целевых затрат хозяйствующего субъекта изображен на рис. 2.9

Целевые затраты рассчитывают, вычитая из запланированной или целевой продажной цены величину целевой прибыли. Далее можно рассчитать величину целевых расходов по каждому элементу затрат. В дальнейшем целевые затраты могут использоваться в качестве стандартов, и, сопоставляя их с фактическими издержками, можно получать информацию об эффективности расходования средств хозяйствующим субъектом.

Однако  на практике существует целый ряд  факторов, которые следует учитывать  при организации управления целевыми затратами и которые могут оказать негативное воздействие на реализацию данной концепции. Это такие факторы, как:

Отсутствие  заинтересованности и поддержки  высшего руководства.

Искажение концепции, поскольку программы  по целевому управлению затратами обычно встречают сильное сопротивление, если они используют метод кнута для усиления контроля за подчиненными.

Увеличение  канцелярской работы и, как следствие, возникновение дефицита времени.

Отсутствие  соответствующей квалификации у  руководителей и подчиненных.

Отсутствие  индивидуальной мотивации в явной  и скрытой формах (моральное удовлетворение).Слабая интеграция с другими системами (нормированием, планированием, бюджетированием).

Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы управления целевыми затратами должны быть тщательно спланированы: необходимо внимательно рассмотреть, какими путями система будет спроектирована и кто в ней будет участвовать.  

 

5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ.

5.1. Сущность стратегического управления затратами

Стратегическое управление затратами (СУЗ) является важной составной частью концепции стратегического менеджмента и представляет собой процесс принятия и осуществления стратегических решений по затратам, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Таким образом, СУЗ выполняет вспомогательные функции при формировании и реализации стратегии хозяйствующего субъекта.

В современных  условиях организация может на практике реализовывать множество видов стратегий: производственную, товарную, ценовую и т. п. Однако в основе любой стратегии лежат или должны лежать конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество - это положение хозяйствующего субъекта на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Часто стратегическое управление определяется как управление конкурентными преимуществами.

Таким образом, управление затратами на стратегическом уровне тесно связано с созданием конкурентного преимущества по затратам. Термин "конкурентное преимущество по затратам" хозяйствующего субъекта означает, что совокупные издержки хозяйствующего субъекта при выполнении всех бизнес-функций меньше аналогичных расходов его действительных и потенциальных конкурентов. В работах многих как отечественных, так и зарубежных исследователей СУЗ рассматривается в качестве одного из необходимых условий успешного функционирования хозяйствующего субъекта. Так, в работах М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда в качестве одной из базовых стратегий организации рассматривается «стратегия лидерства по издержкам», в работах Г. Азоева - это «стратегия снижения себестоимости».

К сожалению, на данный момент абсолютное большинство  российских предприятий пока не проявляет  особого интереса к проблемам  СУЗ, обеспечивая рентабельность продаж за счет высокого уровня отпускных  цен. Отчасти это объясняется  тем, что в условиях высокого уровня инфляции эффективно управлять затратами практически невозможно. Однако по мере снижения темпов инфляции стратегия, ориентированная на снижение затрат, становится весьма перспективной для хозяйствующего субъекта, тем более, что в ситуации дезинфляции (снижения темпов инфляции) или дефляции (процесс противоположный инфляции, характеризующийся снижением уровня цен или прекращением их роста), характерной для развитых зарубежных стран, стратегию снижения затрат на 5-10 % провозгласили в качестве основополагающего звена деятельности большинство компаний. В табл. 12 показаны условия для реализации СУЗ, основные преимущества, которые может получить хозяйствующий субъект, а также возможные неблагоприятные факторы и последствия, воздействующие на эффективность СУЗ.