Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Апреля 2013 в 15:20, курс лекций
Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в той отрасли бизнеса, которой вы занимаетесь? Где сегодня располагается зона прибыли? Где она окажется завтра?
Зона прибыли — это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании — оказаться в зоне прибыли и как можно дольше действовать в ней.
В ходе проводимого исследования того, как заказчики пользуются рекламными материалами, изготавливаемыми «Madden», компания выделила несколько важных показателей, характеризующих ее продукцию. Теперь объединение отдельных компонентов в рекламный набор занимает не более двух минут, для чего пришлось заново спроектировать все его отдельные составляющие. «Мы поняли, что время продавцов в магазинах — это очень ценный ресурс, — утверждает дДонахью. — Поэтому мы постарались таким образом подготовить наши материалы, чтобы продавцам требовалось всего две минуты на их подготовку к вывешиванию. В прошлом этот же процесс занимал от двух до десяти минут».
Этот подход появился в результате экспериментов, проводимых в собственной испытательной лаборатории «Madden», а также непосредственно в бакалейном магазине.
«Мы привели на эти испытания наших сотрудников, чтобы они посмотрели, как все происходит, где размещается рекламный материал и как его приходится подготавливать для размещения, особенно в условиях помещения, в котором много работников и мало свободного места. Мы должны иметь материал таким, чтобы его можно было бы правильно размещать и чтобы его видели посетители магазинов. В прежнее время многие рекламные материалы большого размера не собирались вместе, а только размещались по месту крепления».
Сколько «Madden» получает вознаграждения за то, что обеспечивает экономию своим заказчикам? Неоднократно демонстрируя ценность предлагаемой ею программы, «Madden Communications» теперь может включать механизм вознаграждения и рисков во все заключаемые ею контракты, предусматривающие снижение издержек. Ее заказчики также готовы подписывать более долгосрочные контракты (на 5 лет по сравнению с предыдущими 1 или 2 годами), что позволяет «Madden» строить бизнес на более фундаментальной основе.
Один из заказчиков, с которым «Madden» установила в 1989 году отношения, взяв на себя доставку отпечатанной продукции непосредственно до магазинов, в 1993 году отказался от этой практики и снова вернулся к заказам огромного числа печатной продукции, услугам дистрибьюторских центров и сотрудникам, которые развозили рекламные материалы сами по магазинам. Однако оказалось, что отказ от модели интегрированного решения явился дорогостоящей ошибкой, и в начале 1997 года этот заказчик снова обратился к «Madden» с предложением о сотрудничестве. Почему это произошло? За 4 года 2000 тюков, которые стоили приблизительно 2 миллиона долларов, оказались выброшенными. А это тот материал, за который заказчик заплатил из своего потока наличности. Тюки оставались на складах и не оказывались в нужное время в тех местах, для которых они предназначались. При традиционной системе кто-то на таком бизнесе нагревал руки, продавцы чувствовали себя также неплохо, потому что получали в зависимости от расходов на единицу выпускаемой продукции. Однако в конце концов подобная система искаженной экономической отчетности стала очевидна для всех.
В последние годы «Madden» расширила сферу своей деятельности и перенесла прежний опыт на упаковки, взаимодействуя теперь с представителями компаний, занимающихся продажей информации, размещаемой на упаковках. Кроме того, она производит инструменты для своих потребителей в виде интерактивных CD-ROM. Эти CD-ROM демонстрируют разнообразие типов подходов и размеров рекламных материалов, а также материалов, используемых для продвижения продукции, которые уже имеются в наличии, и поэтому представителям заказчиков нет необходимости самим их хранить. В настоящее время «Madden Communications» создала WWW-сайт, с помощью которого нажатием на одну кнопку заказчики могут осуществлять автоматический заказ.
«Представитель отдела закупок магазина может на своем портативном компьютере показать менеджеру магазина, как будет выглядеть заказываемый рекламный материал, — рассказывает Донахью. — Обычно это очень впечатляет».
Глубокое интегрирование в отрасли бизнеса заказчиков привело к тому, что «Madden» обладает очень большими и разнообразными знаниями. В ней накоплены огромные базы данных, однако информация из них остается собственностью заказчика. Сама же «Madden» владеет только программным обеспечением, которое она разработала для оперирования с современными базами данных. «Мы работаем с базой данных, которая позволяет нам гибко реагировать на потребности, связанные с дистрибьюцией информации, — объясняет Донахью. — Это своего рода Библия, которая позволяет нам решать наши задачи, так как все происходящее в бизнесе базируется на информации, поэтому ее надежность для нас очень важна, если мы хотим добиться наших целей: разместить нужных сотрудников в необходимых количествах в нужном месте и в нужное время. Мы понимаем, насколько это важно. Мы долгие годы занимались только производством, а теперь добавили к нему логистику, сборку и дистрибьюцию, — поясняет Донахью. — Теперь мы осваиваем информационные услуги, и поэтому вся наша организация снова перестраивается».
За годы правления Донахью компания отыскала способы опережающей конкуренции, не вступая в открытое противодействие с тысячами других компаний, предоставляющих типографские услуги.
«Мы относились к организации, устанавливающей отношения, — рассказывает Донахью. — Мы развивали традиционные отношения с закупочными компаниями, взаимодействуя также с отделами по подготовке персонала компаний по ряду направлений. Однако, если представитель компании, отвечающий за эти отношения, из компании уходил, мы оказывались в сложном положении. Действительно, ситуация становилась плохой, когда сотрудники менялись, часто приходили другие, которые отдавали заказы в другие компании своим друзьям».
Осознав это, Донахью заявил своим специалистам по продажам: «Правила игры изменились».
Он преобразовал работу специалистов по продажам, отменив комиссионные и посадив их на оклад. Новая организация выглядела более похожей на рекламные агентства, да и действовала в том же ключе как команда рекламщиков, которая обслуживает конкретного производителя продуктов питания или отдельный универмаг. Каждая группа включала руководителя среднего уровня (супервайзора), отвечающего за работу с заказчиком, несколько исполнителей и группу обслуживания, члены которой взаимодействовали со штабом заказчика и его сотрудниками на местах через бесплатный для заказчика телефон, начинающийся на 800. Оклады таким сотрудникам были установлены высокие, а кроме того, за хорошую работу они получали большие бонусы.
«Мы проводили много
времени, обсуждая, каким образом
нам следует обучать и
«Нечего и говорить, что мы считаем само собой разумеющимся: мы должны продолжать продавать наши печатные материалы, — продолжал он. — Печатный бизнес никуда не денется, но мы изменили правила игры и структуру вознаграждения сотрудников. За счет этого мы изменили тип сотрудника, которого мы бы хотели иметь на нижнем уровне нашей структуры — в «поле». Нам больше не нужен опытный продавец печатной продукции, который продал ее в прошлом году на миллион долларов. Вместо этого мы вырастили наших собственных сотрудников. Мы отыскали умных молодых людей, которые знали базовые науки, а главное — умели думать, и мы соответствующим образом обучили их.
«Madden Communications» заранее предупредила своих клиентов, что ее персонал, занимающийся продажами, находится на окладе, а не получает комиссионные. Поэтому вместо отношений заказчик — сотрудник по продажам появились отношения между «Madden» как организацией и заказчиком в целом.
«Это все еще бизнес отношений, — говорит Донахью. — Однако отношения зависят от того, как мы как организация создаем ценность для потребителя, и поэтому они теперь не зависят от отдельных людей. Это огромная разница. Конечно, такой подход очень труден в практической реализации. В некоторых офисах над нами смеялись, так как их люди нам говорили: «Вы, ребята, печатники, что вы знаете о нашем бизнесе?» Один из заказчиков заявил: «Проблемы с вами заключаются в том, что мы пытаемся только купить печатные материалы, а вы стараетесь помочь нам заниматься нашим бизнесом».
Да и внутри «Madden» сопротивление переходу на оплату без комиссионных было достаточно заметным.
«У нас были люди, которые
не понимали происходящего, — рассказывает
Донахью. — Это действительно
для некоторых большая
Некоторых сотрудников удалось переубедить, других нет, и они покинули компанию. Особенно замечательным аспектом, связанным с трансформацией компании, стало то, что «Madden» находилась далеко не в бедственном положении, когда Донахью изменил ее модель бизнеса. В 1986 году, когда он только приступил к этому процессу, компания находилась в наилучшем положении за все время своей деятельности.
Идея отказа от комиссионных появилась в то время, когда Донахью заключал свои первые крупные сделки, после того как братья Мэдден наняли его в 1976 году. Вместо того чтобы выписать ему чек с крупным размером комиссионных, которые они не могли тогда себе позволить, они погасили энтузиазм Донахью, ожидавшего щедрого вознаграждения, предложив ему стать совладельцем компании. «С моей стороны это предложение получило полную поддержку, — рассказывает Донахью. — Правда, если вы посмотрите в документах, кто по ним считается формально партнерами, это будут Джо и Джон. Но они прекрасные ребята. И мы хорошо взаимодействуем друг с другом».
«С Джо Мэдден было трудно работать, — вспоминает Донахью, — потому что он не хотел заниматься ничем, кроме типографских работ. Он не любил, когда специалист по продажам приходил к нему с напечатанными материалами. Он хотел, чтобы тот приходил к нему с решениями проблем заказчиков. Он хотел иметь сотрудников, которые думали о печатных работах иначе, чем обычные сотрудники».
Донахью успешно провел «Madden Communications» через сложный процесс изменения модели бизнеса. Там, где другие печатники старались обслужить как можно больше заказчиков, «Madden» работает со специально отобранной группой заказчиков, которые приносят очень большую прибыль. Там, где другие печатники основное внимание уделяют типографским работам и стараются создать ценность для своих заказчиков за счет того, что снижают на несколько центов цену на каждый оттиск, «Madden» предлагает интегрированные решения и получает вознаграждения за счет заключения соглашений, в которых предусмотрен совместный риск. Большинство печатников не имеет стратегических точек контроля, встроенных в их модель бизнеса. И поэтому они не отличаются от своих конкурентов. «Madden Communications», как показано на рис. 5.1, является одним из немногих представителей в типографской отрасли в США, который способен предлагать заказчикам указанные типы решений для их бизнеса.
В любой день и по любому продукту заказчики Донахью могут отыскать более низкую цену, чем ту, которую установила «Madden Communications», так как в настоящее время она продает не печатную продукцию как таковую.
«Когда кто-нибудь спрашивает меня: «Сколько это будет стоить?» — я отвечаю: «Понятия не имею. Спросите менеджеров по бренду, сколько они собираются истратить, и мы выясним цену, которая будет справедлива, и сможем подготовить решение наиболее эффективным способом и с минимальными общими издержками». Что мы выигрываем от этого? Во всех соглашениях, которые мы заключаем с заказчиками, указывается, что мы получаем за свою инициативу. Мы хотим быть в том же положении, что и они. Поэтому мы создали механизм, с помощью которого, если мы снижаем издержки и сокращаем отходы, мы получаем большие бонусные платежи, а наши заказчики экономят деньги и получают более высокий результат в своем бизнесе».
«Вот почему, — продолжает Донахью, — если мы не будем делать правильные вещи правильным способом, мы не сможем долго оставаться в бизнесе».
Илл. 5.1. Модель бизнеса: традиционные печатники по сравнению с «Madden»
«CARDBOARD BOX INC.»
Один из самых наглядных примеров, связанных с успешным переходом в зону прибыли, связан с Джимом Бертаном (имя преднамеренно изменено), менеджером по развитию бизнеса компании «Cardboard Box Inc.» (CBI), крупного производителя картона (название также изменено). У Джима было конкурентное преимущество, которого не имеют многие другие менеджеры. В прошлом он в течение 5 лет был руководителем отдела продаж и за это время хорошо узнал своих заказчиков. Джим мог описать ситуацию в бизнесе, используя основные идеи о подходах к модели бизнеса, которые ориентируются как на потребителя, так и на прибыль; кроме этого, он мог показать, за счет чего менеджер среднего уровня может стать катализатором перехода компании в зону прибыли. Компания, в которой работал Джим, конкурировала на рынке продукции общего назначения и относилась к тем структурам, которые ориентированы на продукцию. Она продавала картонные упаковки для основных производителей товаров, реализующихся в упакованном виде. Ассортимент ее продукции был очень велик, начиная от транспортных контейнеров до коробок для пиццы. В любом случае упаковка — это упаковка. Ценностное предложение, которое лежало в основе их модели бизнеса, было простым: умеренное качество, скромные характеристики по поставкам и конкурентоспособные цены. Обеспечение вознаграждения осуществлялось за счет очень маленькой маржи, да и ту удавалось получить только после яростных дискуссий с агентами по закупкам, которые готовы были спорить за каждый цент. При таком подходе менеджмент обычно фокусирует свое основное внимание на ценах сырья, операциях и общих издержках. Чтобы изменить ситуацию, представитель отдела продаж, кроме жалоб руководству о низких ценах конкурентов, мало что может сделать. А может быть, все-таки может?