Конец господства рыночной доли

Программа сокращения работ была формально запущена в октябре 1988 года, в огромной мере изменив всю корпоративную культуру «General Electric». Она породила в недрах корпорации реакцию, которую не всегда удавалось контролировать. К 1992 году более 200 000 сотрудников корпорации учились на курсах по подготовке к реализации этой программы, а к 1993 году более 20 000 из них непосредственно осуществляли ее на местах. Результатом этого стали глубокие перемены, произошедшие в GE. Если в период с 1981 до 1986 года, то есть тогда, когда эта программа не применялась, ежегодный рост производительности в GE составлял в среднем 2 процента, то в период с 1987 по 1991 год реализация этой программы удвоила этот показатель, который к концу этого периода превысил 4 процента. Талант Уэлча заключается прежде всего в том, что он умеет своевременно и перспективно анализировать ситуацию и отыскивать правильные ответы на ее изменения, а не только в оригинальности применяемых им методов. Так же как программа «Будь номером один или номером два» была творческим синтезом Уэлча из уже существующих идей, в основе программы «Избавляйтесь от лишнего» лежали уже имевшиеся в корпораций наработки по ускорению процессов производства и реинжиниринга, которые до начала девяностых годов даже не были сформулированы аналитиками бизнеса в формальном виде.

Как и многие другие идеи и действия Уэлча, программа избавления от ненужных работ опередила на несколько  лет проекты многих других крупных  американских корпораций, которыми они  занимались в начале девяностых годов, основной целью которых было создание более концентрированных и более производительных корпоративных структур. В те годы многие компании, когда в них возникла лихорадка ре-инжиниринга, часто делали попытки преобразований, которые оказывались в конце концов тупиковыми. Обычно это объяснялось тем, что они делали ставку на успешные, но устарелые модели бизнеса, вместо того чтобы попытаться перепроектировать модель своего бизнеса таким образом, чтобы она лучше соответствовала будущей зоне прибыли. По контрасту с этим даже тогда, когда «General Electric» использовала программу избавления от ненужных работ, чтобы отшлифовать имевшуюся у нее модель бизнеса, Уэлч начал работу над следующей моделью. Другими словами, GE продолжала совершенствовать свою модель бизнеса, стараясь, чтобы вся ее философия, структура и методология все больше и больше ориентировались на потребителя и на получение прибыли.

ПРОДАЖА РЕШЕНИЙ

Лоурэнс Джексон (Lawrence Jackson), президент крупной компании — поставщика автотехники (с продажами более 1 миллиарда долларов), с теплотой говорит об этом направлении развития. Его недавно повысили до этой должности, и он любит рассказывать о сделках, над которыми работает.

«Позвольте мне рассказать вам о трех совершенно различных  подходах к бизнесу, которые я испытал на себе за последние два месяца. Первая из них была связана с крупной химической компанией, которая производит большой ассортимент химических веществ, которые мы используем в нашем процессе. Их сотрудник был безупречен с точки зрения профессиональной подготовки. Он знал все технические особенности и характеристики продукции. Он рассказывал о ней очень долго и старался убедить меня, что их продукция очень хорошая.

Конечно, он был прав. Его компания выпускает очень  хорошие продукты. Однако то же самое делают и все остальные поставщики, с которыми мы работаем. Ее главной привлекательной характеристикой, козырем, который они пытались разыграть, было то, что эта компания относится к категории тех, в которых мы могли бы приобретать все необходимые нам компоненты. Прекрасная концепция, однако не очень убеждавшая лично меня, так как и остальные поставщики химической продукции предлагали весь необходимый нам ассортимент, причем расходы по его доставке были у некоторых из них даже ниже. Какие выгоды я получу, если буду работать с единственным поставщиком десятка продуктов общего назначения?

Представитель второй компании был совершенно иного рода. Он продавал изделия из пластмассы. В наших  процессах мы используем множество  самых разнообразных пластмасс. Этот специалист был также очень подкован по техническим вопросам. Он также с гордостью рассказывал о своей компании и о выпускаемых ею продуктах, делая акцент на программах добавления новых ценностей, которые они применяют в настоящее время. Все это было очень хорошо, но какое отношение имело ко мне? Этот представитель попытался убедить меня, что наше взаимодействие принесет нам в будущем большие выгоды. На что я ответил, чтобы он пришел ко мне в будущем.

Третий специалист был  из «General Electric». Хотя сферой его ответственности была продажа изделий из пластмасс, он мне ничего не стал рассказывать о своей продукции. Вместо этого он начал задавать мне вопросы. Например, его интересовало, какие суммы вложены у меня в оборудование. Каковы мои общие убытки на заводе? С какими самыми крупными операционными проблемами я сталкиваюсь на своем заводе в настоящее время, учитывая материалы и производственные процессы? Сколько денег мне приходится тратить на погрузочно-разгрузочные и транспортные операции?

Мы действительно все это подробно обсудили. После того как я описал технологические проблемы, с которыми мы сталкиваемся, мы перешли к очень интересным для меня сторонам бизнеса, которые характеризуются огромными числовыми показателями.

Он вернулся через  две недели и показал мне, каким образом программа GE может сократить затраты моего капитала и финансовые издержки. Его предложения касались как заводского оборудования, так и логистики. Он показал мне, как мы можем сэкономить на использовании складского пространства, описал подход, с помощью которого инженеры GE, поработавшие с моими сотрудниками, предложили осуществить ряд перемен, в результате которых мы смогли бы оптимизировать использование применяемых материалов.

После этого он перешел  к обсуждению проблемы полной поддержки глобального масштаба. Для нас это важно, так как в настоящее время мы очень активно развиваем наши международные проекты, причем часто делаем это не совсем обдуманно. Этот специалист показал, каким образом GE могла бы поддержать нас в нашей глобальной экспансии. Когда я суммировал все сказанное, оказалось, что предложенные им варианты позволят сэкономить нам кучу денег. Это касалось и основного капитала, и финансирования, и общих издержек. Конечно, именно этот представитель получил все наши заказы на поставку пластмасс, вернее, почти все; кроме того, мы собираемся расширить долю заказов этой корпорации в отношении нашего основного бизнеса.

Я не единственный человек, которому очень нравится такой подход к ведению дела. Он также понравился и моим сотрудникам. Они обычно имеют дело с представителями компаний, которые стараются только продать им свою продукцию. Если же говорить о «General Electric», то здесь мои сотрудники встретились с группой специалистов, которые выделили время, чтобы выяснить наши проблемы и помочь их решить. Поэтому когда надо было решить, кто должен заниматься поставкой нам пластмасс, ответ был очевиден.

Кроме того, обеспечение  поддержки на глобальной основе в  значительной степени облегчило  нашу работу. Для удовлетворения самых наших привередливых потребителей, производителей автомобилей, такой вид поддержки окажется для нас очень полезным».

* * *

К началу девяностых годов  Уэлчу стало ясно, что даже при  высокой рыночной доле высокой производительности гарантии получения устойчивых прибылей не существует, а тем более для их наращивания. Чтобы добиться здесь успеха, требовалось перевести модель бизнеса GE на следующий уровень и осуществить переход от продажи продуктов к продаже решений.

Каковы причины, обусловливающие  необходимость этих перемен с точки зрения модели бизнеса? Основная из них — изменение потребностей и приоритетов потребителей.

Потребители меняются очень  сильно и очень динамично. По сравнению  с тем временем, когда они покупали большую часть продукции у  традиционных поставщиков, они стали теперь намного опытнее в своей работе и в использовании этих продуктов, а по мере того как они все больше и больше начали разбираться в приобретаемой продукции и технологии их изготовления, техническая спецификация этих продуктов стала для них менее важной, чем экономия от их использования. В результате этого ответственность в сфере покупательских решений перешла от агентов по закупкам, техников и инженеров на высший уровень корпоративной иерархии, то есть к администраторам и старшим исполнительным менеджерам. Это объясняется тем, что инженеров и техников в первую очередь беспокоили технические характеристики продукции, которую они приобретали. Были ли эти продукты изготовлены в соответствии со спецификацией? Каковы их издержки по сравнению с издержками конкурентов? Если же говорить о старших менеджерах, то их гораздо больше волнует ассортимент видов деятельности, в которых могут использоваться приобретаемые продукты. Эти руководители оценивают отдельный продукт гораздо ниже, чем новый подход к старому процессу, при котором можно в значительной степени снизить общие издержки на процесс и повысить общую прибыльность компании.

В результате указанного смещения акцентов при принятии решения  появились новые широкие возможности  для бизнеса, к которым традиционные поставщики, ориентированные на продукцию, были подготовлены плохо. Чтобы воспользоваться преимуществами этого перехода, было необходимо, чтобы компании-производители также изменили свои подходы и считали своими потребителями не инженеров и агентов по закупкам, а старших менеджеров, чтобы они переходили от предложений продукции к предложению решений, чтобы отличались от других участников рынка не ценой, а системными экономиками. И чтобы получали вознаграждение не столько от продуктов, сколько от услуг, с ними связанных. Другими словами, производителям необходимо изменить всю модель бизнеса, как это предпринял Уэлч в GE.

Чтобы реализовывать  этот процесс по мере того, как совокупностью  потребителей становились не инженеры, а руководители, Уэлч начал менять маркетинговый подход, применяемый в GE. Вместо того чтобы делать ставку на торговых представителях, которые занимаются маркетингом продукции, предлагая ее торговым агентам и инженерам, Уэлч сам начал вступать в переговоры о продажах с руководителями компаний-заказчиков GE. Взаимодействуя с такими различными группами потребителей, как больницы, розничные торговцы, производители автомобилей и коммунального оборудования, Уэлч понял, насколько маркетинг на уровне руководства отличается от обычного подхода к организации продаж. Опередив на несколько шагов своих конкурентов, Уэлч постоянно готовил GE для новых подходов к продажам, которые были ориентированы на решения и на взаимодействия с руководством компаний-заказчиков. После того как он понял, что масштабы деятельности «General Electric» привели к тому, что титул вице-президента GE стал устарелым (восемь из подразделений корпорации были достаточно крупными, чтобы входить в список 500 журнала «Fortune» в качестве отдельных членов), Уэлч присвоил этим руководителям новые должностные названия: президент и СЕО. В настоящее время в корпорации 13 старших менеджеров получили такой титул. Чтобы маркетинг на уровне руководителей, которым занимался сам Уэлч, был эффективным, ему требовалось глубокое понимание процессов, происходящих в отраслях бизнеса, которыми занимались его потребители, в том числе концепции их системных экономик и оптимизации поступлений. Уэлч не мог заниматься просто продажей продуктов, он должен был предлагать их в общем контексте экономической ситуации, в которой находился его потребитель. Такой подход с учетом системных экономик потребовал от Уэлча, чтобы «General Electric» вышла за рамки традиционных отношений, связанных с производством и продажей продукции, и перешла к отношениям истинного партнерства в бизнесе, когда «ценность создается для обеих сторон за счет разработки решений, позволяющих увеличивать прибыльность как заказчику, так и поставщику.

Уэлч и его коллеги  по руководству бизнесом стали пионерами  в практике ведения маркетинга на уровне руководителя компании. Они воспользовались знаниями, накопленными в GE о потребительских системах, чтобы разработать новые решения, необходимые их потребителям, и расширили отношения с текущими потребителями до долгосрочных и очень ценных для обеих сторон. Например, когда Уэлч в середине девяностых годов вел переговоры с «Ford», он лично встретился с ее руководителем Алексом Тротманом (Alex Trotman) и предложил «Ford» ассортимент продукции и связанных с нею инженерных решений, позволяющих «Ford» экономить деньги и повысить ее прибыльность. Чтобы продемонстрировать готовность «General Electric» оказать помощь «Ford», Уэлч прибыл в ее цеха и общался с работниками «Ford», обслуживающими конвейер. Он спрашивал их, что им нравится в продукции GE, в ее услугах, а что не нравится; что GE могла бы делать лучше и как он мог бы в этом помочь. Уэлч фиксировал каждое замечание, которое он слышал. Когда он вернулся к себе, он вызвал менеджеров, ответственных за различные участки взаимодействия с «Ford», и поручил им разработать программу, с помощью которой можно было бы устранить отмеченные недостатки, причем сделать это надо было немедленно. Его подчиненные выполнили указания шефа. Результат? Корпорация «Ford» разместила свой заказ у GE. Более того, решение, предлагаемое «General Electric», было настолько эффективно для «Ford», что она согласилась на то, чтобы GE стала ее основным поставщиком и для ее европейского бизнеса.

Таким образом, Уэлч был  пионером в разработке маркетинга, ведущегося на уровне руководителей компании. Такой подход будет активно использоваться в следующем десятилетии, так как деловые отношения между крупными организациями на уровне старших менеджеров в настоящее время становятся скорее правилом, чем исключениями. А так как такое взаимодействие требует повышенной чувствительности к системным экономикам потребителей, последствия от модели бизнеса, отвечающей такому маркетингу, будут гораздо более значимыми, чем при простых продажах, даже и высокой ценности. Такая чувствительность приводит к повышению уровня реакции потребителей, в которой появляются возможности для прогнозирования будущих потребностей и приоритетов потребителя и огромное желание изменить правила, по которым ведется нынешняя игра в бизнесе. Традиционные модели бизнеса, связанные с производством продукции и ее продажей, привели к тому, что во многих отраслях бизнеса прибыльность как экономическая категория начинает исчезать. Однако модели бизнеса, в основе которых лежат предложения потребительских решений, создадут мощную раскручивающуюся спираль все увеличивающихся масштабов деятельности для компаний, которые смогут предложить типы решений, которые одновременно будут ценными для потребителей и высокоприбыльными для акционеров.