Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Апреля 2013 в 15:20, курс лекций
Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в той отрасли бизнеса, которой вы занимаетесь? Где сегодня располагается зона прибыли? Где она окажется завтра?
Зона прибыли — это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании — оказаться в зоне прибыли и как можно дольше действовать в ней.
Илл. 4.1. Модель бизнеса GE: «Продавайте решения, а не только продукт»
Однако большинство производителей все еще применяют те же модели бизнеса, которые они использовали два десятилетия назад. Они исходят из того, что за это время их потребители не изменились, и поэтому выпускают тот же набор продуктов и все еще пытаются дифференцировать их за счет прежних базовых характеристик: цены и качества; они все еще делают ставку на продажу своей продукции как на единственный способ получения вознаграждения. Что еще более важно, такие производственные компании создают ценность для потребителей только за счет своих продуктов, и в этом отношении их модель бизнеса ориентирована только на продукцию. Однако если каждая компания в какой-то отрасли бизнеса имеет такую модель бизнеса, то они все конкурируют и предлагают потребителям подобные варианты. Единственный способ, с помощью которого компания может отличиться от других конкурентов в этой ситуации, связан с занятием ею позиции лидера по издержкам или качеству. Но если все участники отрасли стараются стать такими лидерами, то вся эта отрасль в конце концов окажется зоной бесприбыльности.
В условиях, когда производство существующей продукции теряет все больше ценности, производители, которые по-прежнему стараются заполучить большую рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя поступления растут. Это в свою очередь не позволит им обеспечивать достаточно высокую акционерную стоимость. Такой тип поведения все еще демонстрируют десятки компаний на рынках, базу которых составляет производство продукции.
В течение всего срока своего пребывания на должности руководителя «General Electric» Джек Уэлч осуществлял перепроектирование модели GE три раза, и каждый раз он все дальше удалялся от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода была следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», второй моделью этого рода стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третьей моделью бизнеса, ориентированной на прибыль и на потребителя, стала «Продажа решений». Указанная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на потребности потребителей GE. В результате этого рыночная стоимость «General Electric» выросла с 13 миллиардов долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 162 миллиардов долларов в конце 1996 года (см. илл. 4.2).
Илл. 4.2. Рост рыночной стоимости «General Electric»
Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 150 миллиардов долларов благодаря тому, что он является сторонником ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и как результат этого будет изменяться место расположения зоны прибыли. Чтобы обеспечить переход «General Electric» вместе с зоной прибыли, Уэлч понял, что он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.
Он осуществил эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел GE в лидеры по всем направлениям ее деятельности и резко сократил издержки. Шаги, направленные на обеспечение прибыли, позволили «General Electric» захватить лидерство в отрасли и получить базу потребителей, которая была необходима Уэлчу для того, чтобы он мог затем перейти к следующему варианту модели бизнеса. В ходе каждого этапа изменений Уэлч опробовал новые идеи и творчески развивал прежние подходы. Он часто шел путями, которые резко отличались от традиционных, к которым привыкли многие сотрудники корпорации, что порой вызывало трудности в самой компании и накаляло атмосферу.
В ходе этой работы ему приходилось преодолевать огромное сопротивление многих коллег, потребителей и конкурентов. Однако Уэлч прошел эти препятствия, разработав современную концепцию бизнеса, упорно пропагандировал ее, сплачивал коллег и делал это до тех пор, пока руководство «General Electric», а также все ее работники, потребители и даже конкуренты не убедились в значимости его подхода и не поверили в него. Уэлч сделал все, чтобы GE продолжала и в будущем пользоваться новыми идеями, разрабатываемыми в бизнесе, для чего корпорация вкладывает большие инвестиции в собственную бизнес-школу, располагающуюся в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Вот каким образом «General Electric» стала одной из наиболее выдающихся компаний, успешно применяющих имеющиеся и новые знания.
Джек Уэлч отыскал способ получения денег и в производстве. Он разработал бизнес-модель, которая позволяет активно использовать основные активы корпорации — ее отношения с потребителями на основе уже имеющейся базы потребителей, и за счет этого он получил еще больше стоимости для акционеров компании. Кроме того, создается впечатление, что нынешняя позиция «General Electric» такова, что обеспечивает возможность дальнейшего роста ее стоимости. Сейчас, когда многие производители ощущают на собственном опыте, что производство становится огромной бесприбыльной зоной, GE делает деньги в широком диапазоне видов деятельности.
БУДЬ НОМЕРОМ ОДИН ИЛИ НОМЕРОМ ДВА
Когда в 1981 году Джек Уэлч занял место руководителя GE, она была огромной производственной организацией, выпускавшей неоправданно широкий диапазон продукции, начиная от электролампочек и заканчивая реактивными двигателями, локомотивами и пластмассами. Такой подход, в основе которого лежало разнообразие предложений продукции, отражал господствующую в те годы стратегию роста, которой придерживались многие производители. Успешно действовавшие производственные компании в те годы приобретали другие производственные структуры или сливались с ними, так как старались за счет этого выйти на более высокий уровень и распределить риск своей деятельности по большему числу различных отраслей и товарных серий. Хотя большая часть ценности, которую такие производственные компании создавали для своих потребителей, концентрировалась в отдельных продуктах, которые они продавали, подобные стратегии роста были вполне оправданны. Их девизами были:
«Производите лучший продукт, развивайте мощную систему дистрибьюции, активно продавайте свою продукцию и вы создадите ценность». Поэтому, если компания старалась добиться большей ценности, она увеличивала разнообразие продаваемых продуктов.
Многие компании на этом и останавливались. Однако не «General Electric» под руководством Уэлча. Он обратил внимание на то, что компании, создающие больше ценности, не обязательно делают это за счет увеличения числа продаваемых продуктов, а за счет возрастания прибыли на каждый продаваемый продукт. В то время лучшим способом увеличения прибыли на каждый продаваемый продукт было занятие позиции лидера по рыночной доле. В семидесятые и восьмидесятые годы такие лидеры получали максимальную прибыльность за счет эффекта экономии на масштабах производства, накопленного производственного опыта и способности продавать большие объемы своей продукции. Более того, лидер по показателю рыночной доли задавал в отрасли стандарт, поэтому мог устанавливать цену на свою продукцию выше и тем не менее продавать ее потребителям, готовым взаимодействовать с ним, опасаясь работать с менее известными структурами. Словом, в 1981 году зона прибыли располагалась в компаниях, являвшихся лидерами по показателю рыночной доли.
Мышление, ориентированное на прибыль, заставило Уэлча задуматься о выгодах указанного лидерства. В результате этого Уэлч пошел на преобразование прежнего конгломерата видов деятельности, используя для этого единственную базовую идею: «Будь в своей отрасли номером один или номером два, а в противном случае уходи из нее». Этот подход был заявлен самыми простыми и самыми понятными для всех словами, в результате чего «General Electric» начала инвестировать только в виды деятельности, в которых она была лидером. Очень часто она продавала свои невыигрышные отрасли бизнеса тем, кто занимал в них более прочные позиции, и обычно это был совершенно разумный подход. GE могла использовать ресурсы, получаемые от таких продаж, для завоевания более прочных позиций в других видах бизнеса и для отыскания более выгодных возможностей. Лозунгом времени стал: «Совершенствуйся или уходи», и его было необходимо претворять в жизнь немедленно.
Однако хотя Уэлч понимал, что его идея могла бы стать мощным механизмом для наращивания прибыли, он также знал, что преобразование широкого направления деятельности GE потребует огромных усилий и будет крупной проблемой. Для этого ему придется выразить эту идею в максимально упрощенном виде, чтобы все сотрудники, занятые в ее реализации, могли ее понять, при необходимости повторить и в конечном итоге реализовать. Чтобы обеспечить действительные перемены, Уэлч полагал, что потребуются непрерывные взаимодействия, безустанная настойчивость и целый набор обязательных действий, часто трудных и встречающих сопротивление, чтобы в конце концов обеспечить стремление всех вовлеченных людей решать новые поставленные задачи.
После энтузиазма, связанного с запуском модели «Будь номером один или номером два», наступил период ее длительной реализации, во время которого Уэлчу пришлось принимать непопулярные решения, временно сталкиваться с отсутствием видимых позитивных перемен и преодолевать искренние убеждения многих сотрудников в организации, что «и это пройдет». Чаще всего аргументация противников плана Уэлча была достаточно разумной. Укажем в этом отношении возражения, выдвигаемые руководителями некоторых подразделений:
«Джек, будь благоразумен. Руководитель, который управляет нашей компанией, занимающей четвертое или пятое место в бизнесе, которая в то время, когда он ее получил, была шестой, не может подвергаться критике. Он уже проделал большую работу. Его бизнес в прошлом году принес нам 100 миллионов долларов. Мы должны сохранить его. И мы должны сохранить это направление бизнеса».
В конце концов, задача завоевания первой или второй позиции на рынке действительно может восприниматься многими как слишком упрощенная или сформулированная произвольно. В этом случае любой здравомыслящий человек мог бы пойти на уступки и смягчить свои установки.
Однако Джек Уэлч не был таким благоразумным человеком, по крайней мере в то время, когда он пытался сделать из прежней рыхлой организации GE крупную и успешно функционирующую структуру. В течение двух лет он прочно отстаивал свою позицию, и в 1983 году результаты начали подтверждать его правоту — финансовые показатели компании заметно возросли. Идея занятия первого или второго места стала восприниматься после этого более позитивно и находила теперь больше сторонников, чем прежде, а кроме того, она стала источником особой гордости всех сотрудников корпорации. Для все возрастающего числа менеджеров, теперь ориентировавшихся на прибыль, указанный подход был трудным, но реалистичным, а также соответствовал базовому стратегическому принципу, которому следовал «General Electric».
В результате этой позиции базовый принцип ориентации на прибыль, реализуемый через модель «Будь первым или вторым», оказался именно тем, чем он и должен был стать — стратегически важным шагом к образованию более сильной структуры, однако его оказалось недостаточно. Фактически модель «Будь первым или вторым в бизнесе» являлась только одной из многих, ориентированных на прибыль, но вместе с тем промежуточной, которую необходимо было затем переделывать, так как потребители менялись.
Действительно, потребители не оставались прежними. Что еще более важно, они приобретали все большую и большую силу. GE продавала большую часть своей продукции таким заказчикам, как «Ford», «Wal-Mart», GM и «Boeing». В мире, в котором несколько потребителей становятся источником большей части поступлений денежных средств для продавца и его прибыли, такие заказчики используют свою возросшую мощь, чтобы снижать цены на его продукцию. Более того, в своем стремлении стать лидерами по показателю рыночной доли многие производители сами пошли на снижение цен, опустив производство фактически до уровня бесприбыльности. Другими словами, лидерство по показателю рыночной доли теперь оказалось недостаточным, чтобы оставаться прибыльным. В этих условиях зона прибыли начала смещаться к новому положению. Поэтому, чтобы оставаться прибыльной, GE необходимы были новые идеи и новая модель бизнеса.
ИЗБАВЛЯЙТЕСЬ ОТ ЛИШНЕГО
В середине восьмидесятых годов Уэлчу и другим перспективно мыслящим менеджерам стало ясно, что ставка на рыночную долю себя не оправдывает, так как зависимость между нею и прибыльностью становилась все менее очевидной. В некоторых отраслях бизнеса спираль снижения цен привела к созданию огромных зон бесприбыльности. Во многих случаях начала проявляться обратная зависимость между рыночной долей и прибылью. В столь различных отраслях, как производство автомобилей, кофе, структурированной стали, наиболее прибыльными все чаще теперь становились небольшие участники рынка, а самые крупные теряли прибыль больше других. Таким образом, многим стало понятно, что высокая рыночная доля без высокой производительности — это тупиковая ситуация.
Уэлч знал, что GE могла
бы стать гораздо более
Основным фокусом этой программы была активизация тех сотрудников, которые непосредственно занимаются производственными процессами, ближе всех к ним находятся. В ходе реализации этой программы сотрудники подробно описали все методы, которые они использовали в то время в своей работе, указали те операции, от которых можно было бы, по их мнению, избавиться. Одной из целей этой программы явилось устранение барьеров бюрократического характера, которые увеличивали долю накладных расходов. Предложения о совершенствовании всех процессов поступали непосредственно с рабочих мест, которые в тот же день рассматривались менеджером. После обсуждения они принимали решение типа «да» или «нет» на месте, и рекомендации тут же вступали в силу.
Неформальный характер программы «Избавление от лишней работы» позволил в большой степени вовлечь в процессы изменений сотрудников низшего звена, улучшил коммуникации в компании и создал у сотрудников чувство личного контроля за происходящим в корпорации. Такие перемены привели к большим изменениям в общей организационной модели бизнеса GE — она теперь значительно отличалась от прежней модели, в которой доминировали командный стиль и контроль сверху. В новой модели больший вклад давали все сотрудники корпорации. Такой подход позволил раскрыться многим талантам, у которых в прошлом не было возможности проявить себя. За счет минимизации ограничений иерархического характера и возросшей вовлеченности сотрудников Уэлчу удалось резко повысить производительность, а именно она является единственным гарантом того, что лидерство по рыночной доле действительно трансформируется в высокоприбыльный бизнес.