Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Апреля 2013 в 15:20, курс лекций
Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в той отрасли бизнеса, которой вы занимаетесь? Где сегодня располагается зона прибыли? Где она окажется завтра?
Зона прибыли — это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании — оказаться в зоне прибыли и как можно дольше действовать в ней.
Выполнив работу, Донахью накануне Дня труда посетил один из бакалейных магазинов, чтобы посмотреть, как их продукция выглядит со стороны. К своему удивлению, он не смог ее обнаружить. Подумав, что этот магазин является исключением, он отправился в другой, однако и там не нашел материалов, которые они отпечатали. Как он выяснил чуть позже, ни один из местных магазинов эту продукцию не разместил и даже не имел ее в своем подсобном помещении. Донахью был удивлен: «Почему кто-то платит нам сотни тысяч долларов за вещи, которые не появляются там, где они должны быть?»
Почувствовав «запах» проблемы и связанные с ней возможности, Донахью начал исследовать другие компании по продажам и маркетинговые материалы, которые его клиент отправлял на места и которые там не использовались. Более того, он встретился со старшим вице-президентом по продажам компании-заказчика, который попросил его: «Попробуйте заняться этим вопросом и предложить нам решение, если, конечно, сможете».
«Он предоставил нам несколько контактов, и очень быстро мы поняли, что наш заказчик размещает у нас избыточно большие заказы, — говорит Донахью. — Фактически в тот момент времени у них было только 25 000 активных потребителей, занесенных в базу данных, однако обычно они заказывали для них 100 000 комплектов рекламных материалов. Другими словами, на каждый магазин приходилось по 4 комплекта. Это неслыханное расточительство».
Донахью продолжил свои исследования и занимался ими в течение нескольких месяцев. Один из его старших менеджеров, находясь в отпуске, обследовал все бакалейные магазины в Колорадо, а Донахью сделал то же самое во Флориде. В течение какого-то времени казалось, что у каждого сотрудника «Madden» есть какой-нибудь родственник, который работает в бакалейном бизнесе, так как отчеты поступали в компанию со всей страны.
«Мы все время сталкивались с ужасными историями о рулонах наших материалов, которые неделями и даже месяцами валялись на складах, — вспоминает Донахью. — Ни один из сотрудников наших клиентов не пытался выяснить их судьбу, и поэтому часто рекламные материалы лежали очень долго, собирая пыль, до тех пор, пока магазины в конце концов не выбрасывали их».
Результатом такого анализа
стало появление программы «Mad
Региональный менеджер заказчика из Миннеаполиса как-то показал Донахью свой склад, забитый тысячами устарелых рекламных материалов для магазинов. Шесть раз в год этот менеджер платил коммунальной службе за то, что она увозила огромный контейнер, в который работники склада выбрасывали этот материал.
— Почему вы делаете это?
Почему вы храните этот материал? —
спросил Донахью этого
— Абсолютно правильно, именно так мы и поступаем, — ответил менеджер.
— Но почему вы не прекратите этого делать? — поинтересовался изумленный Донахью.
— Потому что, — спокойно
объяснил менеджер, — если я не закажу
материалов в прежнем количестве,
мой начальник в штабе
Однако для Донахью, который привык полагаться на здравый смысл, такая организация работ была полным абсурдом: огромные расходы и никаких выгод.
Завершив свои изыскания и подготовив отчет, который он сделал полностью по своей инициативе, Донахью отправился к своему клиенту и заявил: «У меня есть некоторые соображения о том, как мы могли бы лучше помочь достижению ваших целей, связанных с кампаниями продвижения продукции». Теперь «Madden» по-прежнему получала контракты на печать рекламных материалов, но в первый раз она контролировала и всю цепочку ценности. Для начала она стала печатать и распространять всего столько комплектов, сколько было действительно необходимо. Это создало для заказчика дополнительную ценность и сэкономило ему деньги. Поэтому «Madden» стала получать все подобные заказы.
Донахью начал скрупулезно отыскивать возможности для расширения бизнеса, связанного с увеличением ценности за счет лучшего понимания того, каким образом действует его заказчик и каким образом этот заказчик использует продукцию «Madden», стараясь разобраться, в каких случаях эти действия оправданны, а в каких — нет.
Когда подход Донахью хорошо сработал в одном месте, он заявил: «Прекрасно. Теперь я понимаю, как работает эта формула. Однако каким образом мы можем получить преимущества от этого?» Он воспользовался отпечатанными рекламными материалами и менеджерской программой «Madden», отправился к ведущему производителю табачных изделий и наглядно показал ему, как можно осуществить преобразования в организации его заказов. После этого он проделал то же самое с руководством компании, изготавливающей подсоленные продукты питания, и с руководством большого универмага. Теперь 300 сотрудников «Madden» работали всего с десятком заказчиков, однако они выбирали их так, чтобы те занимали только первую или вторую позицию в выпускаемых ими категориях продукции.
Постоянно размышляя над подходом, в центре которого находились потребитель и прибыль, Донахью удалось повысить годовые доходы своей компании с 5 миллионов долларов в 1980 году до 10 миллионов в 1990 году и 120 миллионов в 1997 году!
Ключевым фактором, который позволил этой компании так нарастить свою стоимость в бизнесе, который изначально ориентирован на производство продукции, стал масштаб деятельности и рациональное использование мощностей. Успешный владелец приобретает самый большой печатный станок, который только мог найти, и заставляет его работать 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, так как вся стоимость, которую он получает, связана с выпуском печатной продукции. И пока станок работает и издержки на столь крупные капитальные инвестиции могут амортизироваться на сотнях миллионов копий, владелец станка будет оставаться в экономически здоровом положении. Если же это дорогое оборудование будет работать всего 50 или 60 процентов от общего времени, владельца будут ожидать большие неприятности. На местном рынке у «Madden» было бесчисленное множество конкурентов, однако только небольшому числу из них удавалось оставаться на прибыльном уровне за счет правильного использования имеющихся у них мощностей.
Компании, занятые печатью продукции, прежде всего надеялись зарабатывать деньги на продаже своей продукции за счет расширения географии деятельности, увеличения объемов работ и наращивания рыночной доли. Для Донахью этот подход также был типичным, однако он понял, что никаких шансов при этом войти в зону прибыли у него нет. Как относительно небольшой участник рынка, на котором действуют конкуренты с многомиллиардными оборотами, он никогда не мог бы на нем победить. Поэтому он решил перестать ориентироваться на продукцию, а уделить больше внимания своим заказчикам. Он разобрался, как и где он сможет повысить для них ценность за счет понимания того, как они работают, каким образом используют его продукцию, и учитывая некоторые дополнительные обстоятельства, с которыми они сталкиваются. В результате этого он на шаг или на два отошел от чистого производства продукции, однако сумел изменить характер пользования своей продукцией и экономическую ценность, предоставляемую потребителям.
Осуществив преобразования своей модели бизнеса, «Madden Grafics» стала «Madden Communications» — компанией, которая хорошо понимает, каким образом ее продукция соответствует реалиям рынка, и перестала оставаться одной из тех многочисленных типографских структур, старающихся только получить заказы на миллионы единиц печатной продукции. Ее модель бизнеса нового поколения лучше удовлетворяет потребностям заказчиков, позволяет полнее разбираться в их системных экономиках и процессах, в которых они участвуют, и больше соответствует общей цепочке ценности. Компания, которая настойчиво старается реализовать такую модель, в конце концов отыщет возможности для этого и изменит модель бизнеса, ориентированную на продукт, на модель, в основе которой лежит потребитель.
Донахью начал с создания нового типа отношений со своими заказчиками по направлениям осуществления продажи продукции, маркетинга и кампаний по продвижению продукции. Он создал модель бизнеса, позволяющую не только защищать бизнес своих заказчиков, но и предоставлять им дополнительную ценность. Для этого «Madden Grafics» пришлось в значительной степени преобразовать и собственную структуру. Она изменила применявшуюся в прежнем модель бизнеса типичной компании-печатника и стала компанией, делающей ставку на менеджмент коммуникациями, для чего интегрировала такие направления деятельности, как разработка рекламных материалов, их производство, сборка в пакеты и дистрибьюция. Не привлекаемая для разработки содержательной стороны (контента), «Madden» принимает все меры, чтобы печатаемые ею материалы воспринимались пользователями дружелюбно и соответствовали каналам, через которые ее заказчик их обычно распространяет.
Хотя основной деятельностью «Madden» все еще остаются печатные работы, ее сотрудники не считают, что это направление деятельности является ведущим. Основной их заботой стало то, как их продукция встраивается в деятельность заказчиков и партнеров их заказчиков, а не сводится к технологиям, печатным машинам и производственным структурам. Конечно, эти компоненты очень важны, однако не они являются конечными целями компании. Другими словами, все перечисленное — это только используемые инструменты, только помощники.
«Мы проводим очень много времени, общаясь с нашими заказчиками и обсуждая их бизнес. Мы стараемся понять, как мы можем повысить для них ценность, — говорит Донахью. — Если мы сможем это сделать, у нас будет много работы. Мы никогда не говорим: «Давайте купим новый станок, который работает на 15 процентов быстрее, и все заказчики прибегут к нам». Такой подход к типографской деятельности был бы наивным: «Поступите так, и заказчики к вам придут». Однако это неправда. Если вы поступите так, то результатом будет ваше банкротство».
Однако продажа предложений «Madden Communications», повышающих ценность, — задача не из легких, поскольку она затрагивает очень многих сотрудников в организации заказчика. Традиционные компании-печатники обычно общаются с одним сотрудником, работающим в отделе закупок заказчика. Здесь же специалисты «Madden» общаются со множеством сотрудников разных подразделений заказчика, стараясь отработать как горизонтальные, так и вертикальные взаимодействия. Это не всегда легко, особенно из-за того, что порой приходится преодолевать сопротивление тех людей, которые заинтересованы в сохранении существующего положения вещей, однако такая работа приводит к возрастанию ценности для заказчика. Специалисты «Madden» обсуждают возможности активизации взаимодействия, маркетинга, кампании продвижения продукции и финансовых аспектов, проводя много времени в каналах дистрибьюции, вплоть до конечных звеньев розничной торговли, через которые действуют их заказчики.
«Madden» старается преодолеть все трудности, накопленные в корпоративных системах, которые к тому же усиливаются от привычки многих размещать заказы традиционными способами. Каким образом большинство корпораций решают свои проблемы? Они разбивают задачу на мельчайшие составляющие. В отношении рекламной продукции, размещаемой в магазинах и других местах продаж, которую печатает «Madden», большинство заказчиков полагается на агентства, занимающиеся дизайном и работой с потребителями, а также на свои подразделения закупок, которые чаще всего размещают заказы отдельно, по компонентам, в зависимости от ситуации на рынке. Поэтому неудивительно, что такая система время от времени выходит из строя.
«Такой подход, — утверждает Донахью, — противоположен тому, как мы продаем свою продукцию. То, что мы продаем, является полностью интегрированным решением, которое объединяет все прежде разрозненные функции; это позволяет действовать более оперативно и устраняет ненужные расходы и виды деятельности. Мы снижаем издержки и обеспечиваем, чтобы нужный материал попадал нужным людям в нужное время, и при этом сокращаем общие издержки всей системы. Другими словами, мы продаем полное решение».
Большинство коммерческих операций, связанных с печатными работами, реализуются следующим образом: компания-печатник получает заказ от клиента, печатает оговоренное число копий и возвращает заказчику выполненную работу, который все остальное делает сам. При традиционной модели бизнеса в этой отрасли у печатников нет стимулов выходить за рамки указанного объема работ. В этих условиях заказчики выбирают печатника, исходя из чисто покупательского подхода. «Не влезайте слишком глубоко в мою организацию и не интересуйтесь ею». Вот их подход. Иногда он тот же, хотя выражается другими словами: «Не общайтесь в моей организации ни с кем, кроме меня».
«Однако мы отошли на несколько шагов от принятой модели, — рассказывает Донахью. — Мы общаемся не только с нашим заказчиком, но и с заказчиками нашего заказчика и определяем, что им необходимо. Мы спрашиваем у них: «Это именно то, что вы хотите?» Конечно, если вы этого хотите, мы рады предоставить вам это. Однако позвольте сказать, что вам, может быть, следует взглянуть на ситуацию с иной точки зрения».
В своем первом исследовании о взаимодействии с представителями заказчиков, отвечающими за продажи в крупной компании — производителе питания, «Madden» выявила, что они тратят от 1 до 3 часов в день на то, чтобы обеспечить доставку рекламных материалов по точкам продажи. В результате реализации программы «Madden» по доставке этих материалов непосредственно в магазины освободилось 7 часов в неделю на каждого сотрудника отдела продаж. Если учесть, что таких сотрудников у заказчика две тысячи человек, общая цифра экономии получается впечатляющая. Теперь эти люди могут тратить свое время более эффективно на работу непосредственно в магазинах, на обсуждение проблем, связанных с продажей продукции, и на взаимодействие с менеджерами отдела.