Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Апреля 2013 в 15:20, курс лекций
Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в той отрасли бизнеса, которой вы занимаетесь? Где сегодня располагается зона прибыли? Где она окажется завтра?
Зона прибыли — это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании — оказаться в зоне прибыли и как можно дольше действовать в ней.
Одним из недавних примеров строгой реализации модели бизнеса в полном соответствии с требованиями «местной экономики» является деятельность компании «Starbuck's». Вместо того чтобы распространять свои структуры на районы, в которых она не могла бы осуществлять менеджмент с прибылью для себя, «Starbuck's» сначала завоевала Сиэтл и его окрестности, затем Чикаго, после этого Ванкувер. Руководство «Star-buck's» поняло, что ее экономическая модель относится к локальному типу и что ей необходимо рассматривать все компоненты, имеющие отношение к ее бизнесу: логистику, формирование неформального мнения о себе, найм сотрудников и т. п., именно на этой основе. Исходя из этого компания и наращивает масштабы своей деятельности, получая в результате этого прибыль, а не просто демонстрируя все большие размеры.
15. Модель прибыли на основе масштабов транзакции
В основе деятельности некоторых отраслей бизнеса лежат совершаемые транзакции. Здесь часто при увеличении числа транзакций издержки на их выполнение повышаются не столь быстро, как увеличиваются поступления. Поэтому прибыль получается при больших объемах операций. Среди примеров такого бизнеса можно указать инвестиционные банки, недвижимость и воздушные перевозки на длинные расстояния.
Бизнес, который строится с учетом масштабов транзакций, вознаграждает тех участников, которые контролируют наибольшее число таких транзакций. Ключевым фактором здесь является инвестирование прежде всего в тех потребителей, которые обеспечивают самые крупные сделки.
В этих отраслях бизнеса, типичными примерами которых являются инвестиционные банки, агентства по недвижимости, предоставление коммерческих займов, перевозки грузов и пассажиров на длинные расстояния, издержки не повышаются так же быстро, как размер платежей, являющийся функцией масштабов транзакции. Неизбежно общая маржа при небольших масштабах транзакции является маленькой. И наоборот, при больших масштабах валовая маржа может достигать 90 процентов.
В этом типе бизнеса кривая нарастания опыта значит очень мало, а может быть, и вообще ничего, а относительная рыночная доля менее важна, чем способность заключать и выполнять крупные сделки. Две одинаковые рыночные доли, одна из которых состоит из сотни небольших сделок, а другая — из пяти или шести крупных, обеспечат далеко не равные уровни прибыльности. Из двух примеров прибыльность второго варианта будет в несколько раз выше, чем у первого.
Ярким примером успешного использования данной модели прибыли является деятельность «Morgan Stanley» в начале семидесятых годов. Феноменальная прибыльность «Morgan Stanley» в этот период времени объяснялась не большой рыночной долей в инвестиционном банковском деле, а доминирующим положением в обслуживании компаний, занимающих первые сто мест в бизнесе согласно оценкам журнала «Fortune». Именно эти сто компаний обеспечивали «Morgan Stanley» наиболее масштабные финансовые транзакции. Издержки, которые несла «Morgan Stanley» на управление своими финансовыми услугами общей стоимостью в 100 миллионов долларов, не очень сильно отличались от издержек других структур, предоставлявших услуги, стоимость которых не превышала 5 миллионов. Если же говорить о разнице в поступлениях, то она была огромной. Поэтому неудивительно, что самые агрессивные конкуренты «Morgan Stanley» делали все возможное, чтобы заполучить большую долю операций с компаниями, входящими в список «Fortune 100», так как, именно взаимодействуя с ними, можно получить высокую прибыль. Другой пример: в мире венчурного бизнеса нескольким компаниям удалось захватить позицию, находясь на которой они получили доступ к самым крупным и выгодным сделкам.
Экономические параметры крупномасштабных транзакций вполне применимы и для транспортных услуг. Так, полеты на более дальние расстояния выгоднее, чем на короткие. То же самое справедливо в отношении транспортных перевозок. Почему? Потому что фактические издержки в пересчете на одну милю не возрастают столь же резко, как поступления. Поэтому перевозчики, которым удалось заполучить большую часть длинных маршрутов, получают более высокие прибыли, чем их коллеги, действующие на коротких маршрутах.
В сфере транспортного бизнеса, в той ее части, где прибыли низки или вообще отсутствуют, авиакомпания «British Airways» усердно старалась перевести свои операции на длинные маршруты. В результате этого ей удалось заметно повысить прибыльность. В противном случае ее ожидали бы довольно мрачные экономические перспективы.
16. Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности
Во многих отраслях бизнеса прибыль концентрируется только в определенных участках цепочки ценности и отсутствует в других. Например, в вычислениях с помощью персональных компьютеров прибыль концентрируется в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической отрасли ее надо отыскивать в производстве, а не в дистрибьюции. И наоборот, в торговле товарами общего назначения она получается на этапе дистрибьюции, а не производства. Если говорить об автомобильной и производящей сельскохозяйственные машины отраслях, то здесь прибыль получается на этапе послепродажных видов деятельности, таких, как финансовые услуги и гарантии, а не на сборке или дистрибьюции.
17. Модель прибыли на основе цикличности спроса и предложения
Во многих отраслях бизнеса характерной их особенностью является явно выраженная цикличность процессов. Она характерна для химической и сталелитейной отраслей и для производства промышленного оборудования. В этих условиях производительность компании становится функцией от цикличности. Покажите мне величину использования в данный момент времени ваших мощностей, и я смогу сказать вам, получаете ли вы прибыль.
При использовании этой модели прибыли некоторые компании действуют гораздо лучше, чем другие. Например, «Toyota» осознав, насколько она зависит от цикличности, постоянно стремится понизить уровень безубыточности, за счет чего достигает относительно высокой прибыльности. Хотя этот подход не позволяет контролировать сам цикл, но обеспечивает возможность занятия наилучшей позиции в рамках цикла.
Модель прибыли на основе цикличности может быть также оптимизирована с точки зрения поступлений. Например, «Dow Chemical» в полной мере овладела искусством ценообразования, привязанного к циклу. Если ее мощности работают на пределе, корпорация повышает цены, и наоборот, когда мощности простаивают, цены на ее продукцию снижаются.
Уровни прибыли могут задаваться параметрами цикла, однако именно действия менеджеров могут менять показатели издержек и цен, которые в значительной степени влияют на прибыльность компании.
18. Модель прибыли на основе постпродажных услуг
В некоторых отраслях бизнеса, например в производстве промышленного оборудования и в воздушных перевозках, прибыль образуется не столько за счет продажи товаров или услуг, а в основном за счет финансирования или послепродажного обслуживания продукции. Компании в отраслях, в которых прибыль уходит от первоначального продукта, возможно, должны переключиться на последующие операции, которые позволят им получать стабильные потоки поступлений.
Наглядным примером корпорации, успешно реализующей указанную модель прибыли, является «General Electric». GE разработала финансовые услуги и обслуживание продаваемых ею авиационных двигателей и локомотивных средств, что позволяет ей получать большие поступления от своих потребителей.
Хотя данная модель прибыли во многом похожа на модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей, она от нее существенно отличается, так как компании могут ею пользоваться, не имея первоначально созданной базы потребителей. Например, «Soft-bank» через свою дочернюю структуру «Kingston», не имея первоначально созданной базы потребителей в компьютерной отрасли, получает тем не менее там значительную прибыль, продавая пользователям компьютеров дополнительные элементы памяти.
19. Модель прибыли
на основе выпуска новых
Прибыли, получаемые за счет предложений на рынке новой продукции, являются следствием новизны и масштабов. В этом случае предлагаются новые продукты, приносящие высокую маржу прибыли, рынок которых быстро растет. Однако со временем такая прибыльность падает. Классическим примером такого рода является рынок персональных компьютеров. В настоящее время рынок настольных персональных компьютеров является зрелым и прибыли не приносит. Лаптопы (которые находятся в середине приведенной на рисунке S-образной кривой) пока еще прибыльны. Серверы (находящиеся в начале этой кривой) еще более прибыльны (большая часть прибыльности корпорации «Compaq» объясняется ее ведущим положением на рынке серверов).
Среди других отраслей, которые активно пользуются моделями прибыльности на основе новой продукции, выделяются автомобильная, производство копиров, промышленного оборудования и инструментов. В этих отраслях бизнеса цикл жизни продукции варьируется от трех до семи лет. Ключевым фактором, обеспечивающим успех, является готовность к изменению инвестиционных усилий, позволяющая получать неоспариваемое лидерство с помощью продукции следующего поколения, которая в наибольшей степени отвечает важнейшим приоритетам потребителя.
20. Модель прибыли
на основе относительной
Во многих отраслях бизнеса компании с высокой рыночной долей показывают более высокую прибыльность, так как крупные компании получают ценовые преимущества и экономию на издержках, в результате накапливания большого производственного опыта и формирования умения работать с большими объемами продаваемой продукции. Издержки на рекламу и постоянные расходы в таких компаниях также ниже, а поступления от продаж выше. Относительная рыночная доля показывает положение компании по сравнению с положением ее конкурентов. Чем выше эта доля, тем прибыльность компании выше.
21. Модель прибыли на основе кривой накопленного опыта
По мере того как компания становится все более опытной в производстве своей продукции или предоставлении услуг, ее издержки на каждую транзакцию сокращаются. Компания, которая специализируется на доставке определенного продукта или услуги и обладает большим опытом в этой сфере, будет более прибыльной, чем ее конкурент, у которого такого опыта нет.
22. Модель прибыли на основе бизнеса с низкими издержками
Мы можем всегда накапливать кумулятивный опыт. Многие именно так и поступают. Вы можете накапливать его, работая с моделью бизнеса, позволяющей вам нести низкие издержки, в результате чего кумулятивный опыт многих компаний-старожилов в вашей отрасли бизнеса окажется малозначимым для ведения успешной конкуренции. Например, «Nucor» показала это в производстве стали (модель мини-заводов оказалась лучше, чем модель интегрированных универсальных заводов).
Участник рынка, фокусирующий свое внимание на получении кумулятивного опыта, обеспечивающего низкие издержки, всегда подвержен воздействию со стороны участника, который занимает позицию с небольшими издержками, получаемыми в результате правильной модели бизнеса. Другими словами, большой опыт работы при использовании неправильной модели бизнеса большого успеха вам не принесет.
Часть 2
Как выдающиеся деятели бизнеса добиваются успеха в своем деле
ДЖЕКУЭЛЧ: Модель бизнеса на основе потребительских решений
• Почему мой бизнес имеет высокую рыночную долю, но приносит низкие прибыли?
• Ограничивается ли моя компания только реализацией продукции или предлагает решения потребительских проблем?
• Каким образом я должен переходить в своей деятельности от чистого производства к предоставлению услуг и видам деятельности на основе получаемой информации.
• Имеется ли обоснованный способ трансформации моей организации в структуру, способную получать в будущем высокую прибыль?
Ниже приводится история, о которой не упоминал ни один из профессиональных журналов. Некая компания средних размеров приобрела у «General Electric» (GE) персональных компьютеров на общую стоимость в 500 000 долларов. Что интересного в этой истории? Для начала скажем, что сама GE компьютеры не производит. Поэтому почему указанной компании не купить бы их прямо у производителя? А потому, что их производитель продает только компьютеры, а в настоящее время это продукт общего назначения, который можно приобрести у десятка других производителей. И наоборот, GE продала компании компьютеры плюс опционы, плюс дополнительные принадлежности, плюс контракты на обслуживание и плюс финансовые услуги. Кроме того, эта корпорация работает со своими клиентами в электронном режиме, что позволяет им обращаться к ней 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 52 недели в год. Указанная компания знает, что ей затем потребуются услуги по поддержке приобретенных компьютеров, а финансовая сторона сделки с GE обеспечивает ей поступления денежных средств, лучшее соотношение поступлений и затрат, а также включает трехлетний план технологического совершенствования. Другими словами, GE выявила совокупность потребностей этой компании и в полной мере их удовлетворила, то есть она предоставила ей решение ее проблем.
GE находится на переднем
крае модели бизнеса,
Возникает вопрос: «Движется ли все производство в зону бесприбыльности, где требуются все большие усилия, а поступления делаются все более хилыми?» Ответом на него будет одновременно и «да», и «нет» (см. илл. 4.1). Да, если модели вашего бизнеса фокусируются только на самом продукте. Нет, если вы подходите к бизнесу так же, как это делает, например, GE: здесь каждая из составляющих системы стратегического бизнеса выявляет проблемы потребителей и видит в них новые возможности для перехода в зону прибыли.