Конец господства рыночной доли

Однако в середине семидесятых годов над этой индустрией пронеслось экономическое цунами, которое  почти полностью ее разрушило. Если в 1970 году стоимость этой отрасли  составляла 10 миллиардов долларов, то уже в начале восьмидесятых значительная ее доля была потеряна и перешла к новым моделям, которые принадлежали японцам, — «Timex», «Citizen», «Seiko» и «Casio».

Параллельно со снижением  стоимости уменьшалась и занятость  в часовой отрасли. За период с  середины семидесятых до начала восьмидесятых  годов общее число работников, занятых в швейцарской часовой отрасли, сократилось с 90 до 30 тысяч. Создавалось впечатление, что стоимость этой отрасли потеряна навсегда — она стала зоной бесприбыльности.

Обычным объяснением, приводившимся  для описания этого явления, было влияние технологии, прежде всего разработка электронных часов. Однако ни один другой диагноз не был бы столь же вопиюще неверным, как этот. Дело было не в Новой технологии, а в общих подходах швейцарских менеджеров. За всеми этими переменами стояли совсем не цифровые технологии, которыми якобы воспользовались японские компании, такие, как «Citizen», «Seiko» и «Casio». Прежде всего изменение объяснялось неспособностью самих швейцарцев, традиционных лидеров в отрасли, модернизировать собственную «антикварную» модель бизнеса, чтобы создать новую структуру и перейти к следующей модели, которая требовалась в современных условиях.

Швейцарская часовая  промышленность представляла собой  единую унифицированную систему, которая  вовлекала в сферу своей деятельности всех основных участников: поставщиков, дистрибьюторов, потребителей и получателей подарков («О, я получила на день рождения прекрасные швейцарские часы!»), а также мастерские по ремонту часов (механические элементы, сделанные часовщиками за несколько тысяч миль, требовали, чтобы их чинили местные часовщики). Чтобы система работала, практически всем, кто имел к ней отношение, приходилось испытывать какие-то затруднения. Однако потребители не высказывали пожеланий в пользу введения новшеств, а продавцы сами их не предлагали.

Успех швейцарской часовой  промышленности не был связан с технологией. Он объяснялся профессиональным мастерством, известными именами, имиджем успеха, ожиданиями, ассоциациями, уверенностью в правильности выбранного подарка  и в том, что такой подарок будет принят соответствующим образом. Процветая в таких условиях в течение многих лет, швейцарские часовщики выработали сильную приверженность к устоявшемуся порядку вещей.

Когда на стратегическом ландшафте мировой часовой промышленности появились «Citizen», «Seiko» и «Casio», они поняли, что невосприимчивость швейцарцев к инновациям может стать их самым большим козырем. За каждой блестящей стратегической победой стоит неповоротливый конкурент. Именно его начали искать «Citizen», «Seiko» и «Casio», и им очень понравилась та ситуация, которую они обнаружили.

Хотя она выглядела  для «Seiko» и «Cask»» привлекательной, они понимали, что могут совершить серьезную ошибку, если будут действовать слишком робко, если начнут революционизировать только один параметр существующей бизнес-модели, а не менять фундаментально весь ее каркас.

Японские компании одновременно концентрировали свои усилия на производстве (разработав модели, требующие чрезвычайно  низких издержек), дистрибьюции (обеспечив  выход на максимально широкое число рынков) и маркетинге (добившись всеобщей осведомленности о новых моделях). Общий профиль, предложенный ими, новой модели бизнеса в значительной степени отличался от традиционных подходов, принятых швейцарскими часовщиками.

Илл. 6.1. Модель бизнеса: швейцарский подход по сравнению с «Citizen» (японским)

Взрыв продаж, вызванный  новой моделью бизнеса, оказался огромным, дела «Citizen» и «Seiko» шли очень хорошо. Кроме того, этот взрывообразный процесс был связан не только с ростом продаж, но и затронул перераспределение рыночных долей, поступлений и рыночных стоимостей.

Когда японцы победили швейцарцев в часовой отрасли, две ассоциации швейцарских производителей часов, ASUAG и SSIH, потеряли 124 миллиона долларов из ежегодных поступлений общим размером 1,1 миллиарда долларов.

«Бриллиантом» в предлагаемой коллекции SSIH была модель «Omega»; ASUAG же была главным образом производителем деталей для часов, хотя она и владела такими престижными брендами, как «Rado» и «Longins». ASUAG включала 100 компаний, часть из которых были крупными, часть — маленькими, некоторые — эффективно действующими, некоторые —- безнадежно отсталыми.

ASUAG и SSIH оказались  под давлением своих банкиров, которые настаивали, чтобы они  продали часть своей структуры и консолидировали оставшиеся ресурсы. Руководство этих ассоциаций обратилось к Хайеку с вопросом: «Какой была бы ваша стратегия в этом случае?» В ходе обсуждения он занял пустующее место лидера и проявил инициативу — вдохнуть новую жизнь в швейцарскую часовую промышленность, имеющую 300-летнюю историю.

«Я получил задание  от банка подготовить доклад, в  котором утверждалось бы, что заработки  в Швейцарии — самые высокие  в мире, превышающие в пять раз  зарплату, получаемую японцами, и что  поэтому мы больше не можем выпускать часы, — рассказывает он. — Банк выступал за то, чтобы продать некоторые бренды, такие как «Omega», на которые от японцев уже поступило предложение о покупке в размере 400 миллионов швейцарских франков».

В Швейцарии начались острые дебаты. Следует ли продавать японцам национальное богатство — часовую отрасль. На кону были не только деньги, так как швейцарское часовое дело — важный компонент национальной гордости.

Хайеку удалось полностью  изменить общую тональность этого  обсуждения. Он заявил: «Мы сможем снова стать часовщиками номер один в мире». Услышав эти слова, банкиры засмеялись и заявили: «Ьсли вы изучите ситуацию, то поймете, что бороться с низкими зарплатами японцев абсолютно невозможно».

Однако Хайек выяснил, что зарплата является далеко не самым важным компонентом в структуре издержек. Чтобы продать часы за 107 долларов США, швейцарцы должны потратить на их производство 35 долларов, причем только 20 процентов из этих расходов приходится на оплату труда. Фактически большая часть постоянных издержек приходится на доставку часов в США, а это расходы такие же, как и у японцев. Более того, они даже ниже, так как транспортные издержки для японцев выше, поскольку им приходится доставлять часы на большее расстояние.

Чтобы проверить свою теорию, Хайек разработал необычный маркетинговый тест.

«Мы сделали три модели часов, которые в сущности были совершенно одинаковыми, — рассказывает он. —  На одних было написано «Сделано в  Швейцарии», на других — «Сделано в  Японии», а на третьих — «Сделано в Гонконге». Мы оценили их соответственно в 110, 100 и 90 долларов, то есть швейцарский вариант продавался дороже всех, а гонконгский — как самый дешевый. После этого мы разместили опытную • партию по магазинам во всей Европе, США и Японии и стали наблюдать за реакцией потребителей. В Италии 99 процентов покупателей выбирали часы с маркой «Сделано в Швейцарии», хотя вариант «Сделано в Японии» был совершенно идентичным. Здесь, в Швейцарии, этот показатель составил 97 процентов. На востоке США мы получили 65 процентов в пользу «швейцарского» варианта. В Японии вариант «Сделано в Швейцарии» получил 42 процента рынка по сравнению с 51 процентом варианта «Сделано в Японии».

«Даже если бы японцы имели  нулевые издержки на труд, — решил  Хайек, — рынок для швейцарских  часов все равно существовал бы». Японцы активно разрабатывали стратегию дифференциации своих продуктов по цене и каналам дистрибьюции. Однако маркетинговый тест Хайека наглядно показал, что швейцарские часовые компании получили заметную дифференциацию, даже не стараясь концентрироваться на ней. Теперь Хайек знал, что швейцарцы смогут исправить текущую ситуацию и даже победить в соперничестве, если изменят параметры своих моделей бизнеса. В контексте общего положения дел издержки на зарплату оказались самым незначительным препятствием. «Вопрос отнюдь не в заработной плате, — говорил он своим критикам. — Дело заключается в менеджменте, инновациях, маркетинге и продукции».

Меры, которые рекомендовал Хайек, были реализованы в период с 1983 по 1985 год. В 1985 году Хайек и группа инвесторов приобрели 51 процент общих активов ASUAG и SSIH за 150 миллионов швейцарских франков (102 миллиона американских долларов). Инвестиции начали расти. Хайек оценивает, что в настоящее время его компания стоит 5 миллиардов швейцарских франков.

После получения контроля первым шагом Хайека стало преодоление  прежней границы, устанавливающей  зону деятельности только изготовлением  «экономичных часов», и переход в  соседние экономические понятия, определяемые такими терминами, как «аксессуары», «стиль» и «демонстрация моды». Это был мир не столько хронологии, сколько вкусов (а он очень широкий); мир дизайна и моды, а не ремесленничества. Это был также мир, определяемый не столько производством, сколько маркетингом и коммуникациями. Чтобы выжить в этом мире, необходимы низкие издержки, однако только низких затрат было недостаточно, чтобы в нем победить.

Хайек предпринял прорыв на участке отбора потребителей. Он обратил внимание на возрастную группу в возрасте от 18 до 30 лет, которые  покупали кроссовки «Nike», свитера «Benetton», одежду «Gap» и слушали музыку Брюсса Спринг-стина. Чтобы получить успех на этом рынке, требовалось иметь тонко настроенную чувствительность, способную чутко реагировать на меняющиеся вкусы этой группы, что было более важно, чем знания о следующем поколении производственных технологий.

К тому времени, когда  Хайек стал во главе своего бизнеса, швейцарские часовщики владели  около 90 процентов сокращающегося потребительского сегмента часов элитного класса. Однако они теряли все возрастающий рынок среднего класса (по словам Хайека, он составлял тогда у них всего 3 процента). Если же говорить о самом дешевом рынке, то здесь менее чем за 100 швейцарских франков вы вообще не могли купить их часы. Этого факта оказалось достаточно для Хайека, чтобы пересмотреть подходы к деятельности SMH. Пока японские часы оставались более дешевыми, чем швейцарские, на 50 и даже 70 процентов, любые попытки SMH дифференцировать свои модели благодаря дизайну иди маркетингу оказались бы обреченными на неудачу.

Чувствуя огромные возможности, несмотря на высказываемый большой  скептицизм, Хайек поставил перед  часовщиками абсурдную для многих из них задачу: «Отыщите способ, благодаря  которому мы можем продавать часы в Швейцарии по цене 30 долларов». И добавил: «Я хочу продолжать производство швейцарских часов в Швейцарии, а не в стране третьего мира с низкой зарплатой».

«Я сказал: давайте  делать пластмассовые часы, те же самые  по сути», — вспоминает Хайек. Его  слова и предложенная задача вдохновили членов его команды, которые предложили несколько совершенно новых подходов. Например, они уменьшили число деталей, из которых собираются часы, со 155 до 51. Имея меньше подвижных механизмов, часы стали более надежными (в них меньше деталей, которые могут ломаться), при этом компании требуется теперь гораздо меньше работников с высокой зарплатой, занятых в процессе сборки.

ЕТА, подразделение ASUAG, построила автоматизированную линию для часов «Swatch», которая ежедневно выпускала 35 тысяч единиц «Swatch» и миллионы их деталей. Доля издержек на зарплату снизилась с 30 до 10 процентов. «У нас появились часы, имевшие максимально высокое качество. Наши часы никогда не ломаются. Они лучше, чем любые другие часы в мире, так как ремонт требуется только для одного процента, а этот же показатель для самых лучших часов других компаний составляет не менее 3 процентов».

Получив высококачественный продукт и низкую цену, Хайек поставил перед своей командой следующую  задачу — вступить в конкурентную борьбу с часами из Гонконга, имевшими ту же цену. Хайеку удалось выделить свои часы на рынке, внеся в них эмоциональную окраску. Он добавил в них эмоциональную составляющую, послание, «мессидж», излучение чувств радости, стиля и общего жизнеутверждающего состояния. Более того, все это становилось упаковкой для неоспоримо высокого качества и невысокой цены.

Единственное, чего не хватало  новой продукции, это названия. «Мы  взаимодействовали с американской рекламной компанией, — вспоминает Хайек. — Мы разбирали самые хитроумные названия, но ни одно из них мне не нравилось. В конце концов мы отправились на ланч, и одна наша сотрудница написала на доске «Swiss watch» и «second watch». После этого и появилось обобщенное — «Swatch». Нам очень помогло, что мы были не очень сильны в английском языке. Мы тогда не знали, что по-английски одно из значений слова «Swatch» обозначает салфетку для очистки кожи. Если бы мы это знали тогда, мы никогда не начали бы нашу компанию с такого названия. К счастью, — добавляет он, — оно звучит хорошо на всех европейских языках, в том числе и по-английски, и даже по-китайски».

Часы с такими характеристиками и с таким именем в швейцарском  обществе произвели фурор. Они вдохнули новую жизнь в прежние бренды SMH, сначала за счет генерирования  новых долларов в маркетинг и  в кампании продвижения продукции, а затем, что более важно, — в восстановление былой уверенности в своих силах: «Если SMH смогла производить хорошие часы за 30 долларов, подумайте только, что она может предложить за 3 тысячи долларов!» Краеугольным камнем модели бизнеса, предложенной Хайеком, стала концепция многофункционального менеджмента брендом.

ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПОБЕДЫ

Хайек разработал общую  модель бизнеса компании SMH на основе принципа, который он называет «праздничный пирог» или пирамидальная структура выпускаемой продукции (см. илл. 6.2), которая аналогична пирамиде продукции, разработанной Альфредом Слоуном из «General Motors» в двадцатые годы. Чтобы привлечь внимание более широкого числа потребителей, имеющих разный доход, GM спроектировала иерархию брендов, начиная от «Chevrolet» в нижней

Илл. 6.2. Пирамида продукции SMH

строчке до «Cadillac» вверху. Хайек создал пирамиду продукции, или «праздничный пирог» с тремя основными слоями:

рыночный сегмент, ориентированный  на низкий доход, предлагаемые часы в котором стоят не более 100 швейцарских франков; рыночный сегмент среднего класса с часами до 1 тысячи швейцарских франков и рыночный сегмент для верхушки общества, предлагаемые часы на котором стоят до 1 миллиона швейцарских франков и больше или, как говорит Хайек: «Границей здесь служит только небо». Разрабатывая эту пирамиду, Хайек на этом не остановился. Он считал, что ценовой аспект в предлагаемых моделях должен быть без разрывов. Любые «дырки» в ценовом спектре станут для компании ахиллесовой пятой, когда она будет пытаться защитить свою зону прибыли, существующую на вершине пирамиды. В качестве примера этого рода можно вспомнить, что в конце шестидесятых годов GM не разработала прибыльную модель класса ниже, чем «Chevrolet», или роскошную модель, превышающую по своим характеристикам «Cadillac». Эти незакрытые участки позволили японским и немецким производителям автомобилей пробраться на американский рынок, предложив там как очень дешевые, так и очень дорогие модели.