Конец господства рыночной доли

Маркетинг на уровне руководства  компании — это только один аспект модели бизнеса GE, построенный на таком подходе. Кроме того, Уэлч постепенно изменил масштабы деятельности GE и механизм вознаграждения за счет перехода от ориентации на продукты к ориентации на услуги. Опять же, Уэлч воспользовался имеющейся в корпорации базой выпускаемой продукции и ее потребительской базой и использовал знания корпорации о системных экономиках своих потребителей для выявления новых зон прибыли и проектирования таких моделей бизнеса, которые более эффективны с точки зрения издержек.

Одна из крупных возможностей, которая наиболее часто в бизнесе  не реализуется, связана с тем, что  порой компании, обладающие огромным знанием о своей продукции, не используют его для перехода от своей  позиции лидера по выпускаемой продукции к позиции лидера по предлагаемым решениям. В течение девяностых годов Уэлч активно разрабатывал идею, чтобы «General Electric» смогла получить всю возможную ценность от объединения в единый пакет продукции, ее обслуживания, услуг и финансирования.

При реализации этого одним из самых крупных изменений модели бизнеса стало активное расширение подразделения «GE Capital», занимающегося финансовыми услугами «General Electric», которое в 1986 году возглавил Гэри Уэндт (Gary Wendt). Уэлч очень хорошо знал финансовое направление бизнеса GE, так как в период с 1977 по 1981 год оно подчинялось непосредственно ему. Деятельность этого подразделения строилась прежде всего на ориентации на потребителя и на продукцию. Примером этого подхода служили финансовые услуги при работе GE над прикладными задачами.

Уэлч и Уэндт совместно  заложили прочный фундамент для  наращивания финансовых услуг в  будущем и для осознания их важности всеми заинтересованными  лицами. Вместо того чтобы рассматривать  финансирование как средство для  обеспечения продаж большего объема продукции, то есть относиться к нему так же, как делает большинство традиционных производителей, эти два специалиста рассматривали финансирование как ключевую составляющую преимуществ от предложений, необходимых большинству потребителей. Они знали, что ценность переходит из сферы производства в сферу финансовых услуг, поэтому GE отправилась в том же направлении, активно наращивая финансовую компоненту своего бизнеса. Для этого «GE Capital» приобретала каждый год около 30 страховых компаний, организаций, занимающихся обработкой кредитных карточек, и других финансовых структур. К концу 1995 года активы этого подразделения составили в совокупности 186 миллиардов долларов, что позволило «GE Capital» по своим показателям выйти на уровень третьего по величине банка в США.

Финансовое направление  стало не единственным способом увеличения ценности, получаемой корпорацией, которое Уэлч внедрил в модель бизнеса, ориентированную на предоставление потребителям решений их проблем. Например, GE производит реактивные двигатели, финансирует их покупку, обеспечивает их обслуживание и капитальный ремонт и поставляет запасные части. Хотя GE упорно сражался с такими конкурентами, как «Rolls-Royce» и «United Technologies», подразделением «Pratt & Whitney», чтобы завоевать свою рыночную долю для продаж новой продукции, в некоторых сферах основное внимание GE было уделено послепродажным услугам, маржа прибыли в которых порой превышает 30 процентов. Чтобы усилить свою позицию, GE приобрела структуры по капитальному ремонту «British Airways», а также «Greenwich Air Service». Это еще больше позволило ей расширить сферу деятельности своего подразделения, занимающегося реактивными двигателями, и теперь оно предоставляет услуги и по другому оборудованию, выпускаемому корпорацией.

GE применила тот же  подход, ориентированный на предоставление  услуг, и на других рынках. Например, в течение ряда лет GE поставляла  клиникам рентгеновское оборудование  и устройства для сканирования. Но через какое-то время из-за  того, что другие производители, стараясь завоевать свою долю рынка, снизили цены, и из-за того, что клиники подверглись огромному давлению со стороны властей, требовавших, чтобы они сократили расходы, большая часть производства медицинского оборудования стала перемещаться в зону бесприбыльности. Отвечая на новую ситуацию, GE разработала очень перспективное диагностическое обслуживание, работающее в режиме настоящего времени, включающее 11 тысяч сканирующих устройств, размещенных по всему миру. Разработанная система осуществляет диагностику этих устройств и может выявлять их неполадки, работая в дистанционном режиме. Это позволило GE получить новый источник для роста ее прибыли.

Создание «GE Capital» позволило GE еще больше расширить модель ее бизнеса, сделав ее более нацеленной на работу с видами деятельности, которые появляются после продажи продукции: например, финансовые услуги корпорации, предоставляемые в рамках программы «GE Avto Financial Services», позволили ей стать крупнейшим американским автомобильным арендодателем неподконтрольного типа; кроме того, GE является крупнейшим в мире производителем менеджерского оборудования; GE — участник номер один на рынке первичного ипотечного страхования; GE — третья по величине компания по перестрахованию в мире и крупнейшая в США. Другими словами, GE в настоящее время не привязана только к сфере производства продукции, которая определяла ее рынки в прошлом.

Уэлч понимает, что  потенциал для наращивания прибыльности лежит в послепродажных услугах  и видах деятельности финансового характера. Его концентрация на этих видах деятельности определяется его сфокусированностью на потребителях и экономических аспектах, а не ограничивается перспективами, связанными только с продукцией. Словом, он изменил правила игры, окружив продукт дополнительной толстой экономической оболочкой.

Уэлч понял, что для  любого продукта, предлагаемого на рынке, существует сопровождающий его  экономический контекст, в рамках которого продукт является только составной  частью. Другими словами, продукт  — это катализатор реакции, производящей прибыль, это спусковой крючок, нажатие на который приводит в действие гораздо более сложный механизм. Все объясняется тем, что после приобретения продукта требуется его обслуживание, финансирование, дополнительные покупки запасных частей, продажа его компонентов, модернизация и тому подобные действия. Очень часто поступления, связанные с направлением «непродуктового» или «постпродуктового» характера, во много раз превышают поступления, получаемые непосредственно от продажи этого продукта. Если же говорить о прибыли, то по этим параметрам диспропорция еще более впечатляюща. Обнаружив, что зона прибыли от продукта уходит и направляется в сторону послепродажных видов деятельности, которые появляются в результате этого продукта, Уэлч изменил общий механизм модели бизнеса GE, чтобы он позволил учесть новые явления, действующие в бизнесе. В настоящее время благодаря тщательному отслеживанию дополнительных поступлений и генерируемой ими прибыли, 40 процентов общей операционной прибыли GE поступают от услуг и финансовых операций. Более того, с середины восьмидесятых годов «GE Capital», подразделение финансовых услуг «General Electric», добивалось роста чистого дохода в среднем на 18 процентов в год, в то время как другие виды бизнеса этой корпорации в среднем вышли на скромный показатель роста чистого дохода — 4 процента в год.

Несмотря на все изменения  модели бизнеса, предпринятые Уэлчем —  занятие позиции один или два  по всем направлениям деятельности, резкое повышение производительности за счет реализации программы избавления от ненужных работ, предоставление потребителю требуемых ему решений, — он продолжает изыскивать способы перегруппировки активов GE, направляя их прежде всего в высокопроизводительные виды деятельности непроизводственного характера, которые, конечно, связаны с выпускаемыми продуктами, но не в полной мере зависят от них. Уэлч понял, что как производственная компания «General Electric» должна отыскивать новые способы получения прибыли, чего можно добиться в том числе и за счет оптимизации ее производственных видов деятельности. Мышление, ориентированное на прибыльность в приложении к производству, неизбежно должно учитывать и виды деятельности, не связанные с этим производством.

КОМПАНИЯ С  ПРИКЛАДНЫМИ ЗНАНИЯМИ

Как руководитель GE, Уэлч использует свои идеи, чтобы осуществлять изменения в модели бизнеса корпорации, которой он руководит. Он понимает, каким образом творческие идеи могут помочь ему в проведении требуемых изменений.

Обеспечив непрерывность  использования этих идей для реорганизации бизнеса, Уэлч вкладывает большие средства в деятельность собственной школы бизнеса, действующей в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Эта школа впитала в себя идею постоянного обновления и на ее основе готовит будущих руководителей для «General Electric». «Студенты» Кротонвилля экспериментируют с проектами, связанными с новыми моделями бизнеса. Они пользуются для этого идеями, применяемыми в GE, которые уже показали свою эффективность, разрабатывают их дальше и предлагают для опробования в других структурах бизнеса. Через Кротонвилль GE распространяет знания, которые помогают становлению новых моделей бизнеса и обеспечению их успеха.

Например, одна из дочерних структур GE фактически стала закупочным кооперативом для потребителей компьютеров, обеспечивая более низкие цены по доставке покупок, завоевание своей доли на рынке и получение прибыли. Основная идея, используемая для этого, — применение покупательной силы корпорации и наращивание ее за счет приобретения продукции от имени других лиц, за счет чего эта дочерняя структура GE смогла получить свою долю на рынке и стабильно увеличивать получаемую прибыль. Эта идея была рассмотрена в Кротонвилле, где она была формализована и передана для использования в другие подразделения GE. Таким образом, в этой корпорации прибыльные идеи распространяются более быстро, и процесс их диффузии осуществляется более оперативно и более масштабно, чем во многих других структурах бизнеса.

Огромная ценность, которую  обеспечивают собственные бизнес-школы, такие, как Кротонвилль, объясняется тем, что в них испытываются идеи и приемы по самым различным группам продукции. Обычно, хотя все богатство перекрестных деятельностей в отрасли теряется, так как внутренние школы бизнеса основной акцент делают на ресурсах собственной компании, общие наработки, появляющиеся в отрасли, в работе таких школ используются активно. Однако сама по себе GE ничего бы не значила, если бы она творчески не использовала конкурентные модели бизнеса, разрабатываемые в отрасли в целом. Прямой, без всяких фильтров доступ GE к разнообразным подходам является — в историческом плане — ее главным конкурентным преимуществом над традиционными разработчиками идей. К счастью для них, GE пока не переходит в активный режим создания бизнес-школ или ведения консультационного бизнеса (не переходит ли?). Однако другие корпорации в настоящее время начинают понимать всю мощь распространяемого знания, демонстрируемого в модели бизнеса GE, хотя они, возможно, пока не осознают, что для выхода на тот же уровень им потребуются годы упорного труда.

Илл. 4.3. Преобразование модели бизнеса GE

Через Кротонвилль GE ускоряет процесс перепроектирования своей  модели бизнеса и тем самым  не позволяет конкурентам приблизиться. Преобразования бизнеса GE (см. илл. 4.3) позволили  ей обеспечить наращивание стоимости (см. илл. 4.2) и перевести корпорацию из состояния, в котором доминировало снижение ценности, сначала в стабильное, а потом в такое, в котором стоимость стала увеличиваться (см. илл. 4.4). Будет ли продолжаться наращивание стоимости? Набравшая динамику программа корпорации «б сигм», связанная с повышением качества, основной целью которой является устранение дефектов к 2000 году, заставляет многих аналитиков бизнеса прийти к заключению, что ее наращивание стоимости продолжится и в начале следующего столетия.

Илл. 4.4. Преобразование модели бизнеса GE

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСА, ПОЗВОЛЯЮЩЕЙ ПРЕДЛАГАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ  РЕШЕНИЯ

• Список контрольных вопросов для проверки пилотного варианта
• Определился ли я с продуктом, позволяющим мне обеспечить максимальную производительность?
• Выявил ли я все возможности, позволяющие предоставлять потребителям моей продукции дополнительные продукты, услуги и финансирование?
• В полной ли мере я использовал знания, имеющиеся в нашей организации, о продукции и всех ее характеристиках, чтобы создать конкурентные преимущества с точки зрения предоставления услуг потребителям, оценки их рисков и принятия прибыльных финансовых решений?
• Создал ли я точную, на основе числовых показателей, модель системной экономики моих потребителей?
• Удалось ли мне создать решение, которое в значительной степени делает показатели этих экономик более привлекательными?
• Удалось ли мне преобразовать мой бизнес по выработке потребительских решений в систему отношений с потребителями, позволяющую мне получать поток информации об их бизнесе? Позволяет ли этот поток мне понимать (лучше или быстрее, чем кому-либо еще) экономические ситуации потребителей и их приоритеты и то, какими они станут в будущем?
• Удалось ли мне создать возможности для начала реализации маркетинговых программ на уровне руководителей компании или их старших менеджеров?

5. ИСТОРИЯ ТРЕХ МЕНЕДЖЕРОВ

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ИМЕЮТСЯ У  ВСЕХ НАС:

• Смогу ли я изменить модель бизнеса моей компании, если я не являюсь ее руководителем, владельцем или старшим менеджером ?

• Могу ли я сформировать модель бизнеса, позволяющую вырабатывать потребительские решения, находясь в компании, ориентированной на производство продукции?

• Могу ли я рассчитывать на соответствующее вознаграждение, если сделаю это успешно?

Преобразованием бизнеса  занимаются не только гиганты промышленности, не только руководители крупных компаний и не только старшие менеджеры. Принципы и технологии преобразования модели бизнеса любой компании, целью которых является ее перевод в зону прибыли, доступны для каждого из нас.

Такие принципы и технологии в равной степени приложимы и  к небольшим компаниям, частным  структурам, подразделениям крупных  корпораций, и к менеджерам среднего звена, которые управляют ими. Более того, творческие лица в бизнесе, о которых мы будем читать в будущем, уже сейчас оттачивают свое мастерство в осуществлении преобразований далеко не на высшем уровне. В трех примерах, которые обсуждаются в этой главе — «Madden Communications», «Cardboard Box Inc.» и система менеджмента программой «Clozaril Patient», — демонстрируется универсальная применимость рассматриваемых в этой книге менеджерских и инвесторских инструментов.

«MADDEN COMMUNICATIONS»

Когда чикагская компания «Madden Grafics», занимающаяся типографскими услугами, в 1975 году наняла Джима Донахью (Jim Donahugh) продавцом, он уже тогда начал задавать вопросы и в своих действиях ориентироваться на собственное мнение. «Что я могу сделать, чтобы предоставить действительно большую ценность нашим заказчикам? — все время спрашивал он. — Что можно сделать, чтобы не ограничиваться только продажей заказчику печатной продукции?»

Такое постоянно ориентированное  на потребителя мышление было у Донахью  преобладающим и позволило ему  со временем стать президентом компании.

Руководство «Madden» считает, что поворотной точкой в процессе преобразований компании был 1988 год, когда они выиграли контракт на печать 100 000 наборов рекламных материалов, которые должны были расклеиваться в магазинах и других торговых точках. Этот заказ у нее разместила одна из крупнейших американских компаний по производству продуктов питания. Каждый набор рекламной продукции стоил 6 долларов, и заказчик отправил его во все американские бакалейные магазины, чтобы он там появился накануне Дня труда (отмечается в США и Канаде в первый понедельник сентября).

«В каждом наборе было несколько штампованных изображений, постеры, ценники, описания продукции  и некоторые другие материалы, —  говорит Донахью. — Такой заказ  — мечта для любого печатника, прекрасная работа. В 1988 году заказ на 600 000 долларов приблизительно составлял 10 процентов от общих заказов, которые мы в то время получали за целый год. Словом, для нас тогда это был изрядный кус. Помимо нас, многие хотели бы получить этот заказ и заработать на нем кучу денег».