Конец господства рыночной доли

 

 

6.НИКОЛАС ХАЙЕК:

Модель бизнеса  на основе пирамиды продукции

 

• Могу ли я повысить эмоциональную составляющую моего продукта?

• Могу ли я создать пирамиду продукции, в которой будут продукты, как с низкой ценой, так и с высокой?

• Могу ли я сформировать протекционный бренд, способный защитить прибыль, генерируемую системой, построенной на пирамиде продукции?

 

Джозеф Фергюсон возвращался  в Нью-Йорк с конференции, которая  проходила в Швейцарии. Он отсутствовал неделю и, возвращаясь домой, чувствовал приподнятое настроение. Во время полета он хотел поработать, однако его взгляд привлек яркий глянцевый каталог товаров, предлагаемый пассажирам в самолете.

В командировке у него не было времени, чтобы походить по магазинам и купить подарки для членов своей семьи. Поэтому, когда Джозеф увидел журнал, он подумал, нельзя ли воспользоваться предлагаемыми в нем вариантами. Листая страницы, он остановился на разделе часов «Swatch», образцы с которыми были показаны в середине журнала. Тут он вспомнил про рекламное объявление «Irony», которое он недавно видел, — новой товарной серии металлических часов этой марки. Название компании «Swatch» было на слуху и потому, что она активно участвовала в прошедших Олимпийских играх.

Ему понравилось разнообразие и дизайн предлагаемых моделей, и  он начал размышлять, какие из них  он приобрел бы для каждого из членов своей семьи. Для жены и трех его  детей (двое из которых были тинейджерами) выбор был большим.

Когда стюард проходил мимо, продавая товары из каталога, Джозеф уже сделал свой выбор. К сожалению, часов марки «Sayonara», оформленных в восточных мотивах, которые он хотел купить для своей дочери-подростка, у стюарда не было. Поэтому он выбрал другие (надо признать, что даже на борту самолета выбор был достаточным). Но ему все равно хотелось приобрести «Sayonara».

Привезенные часы наделали в семье много шума. Все были очень довольны.

Неделю спустя Фергюсон снова был далеко от дома, на этот раз он оказался в Атланте. Когда он приехал в аэропорт, чтобы лететь домой, оказалось, что его полет отложен на полтора часа, и он провел это время, бродя по торговому центру. Неожиданно он набрел на киоск «Swatch». Среди выставленных часов были и «Sayonara». Фергюсон был доволен и купил их. Когда он шел на посадку, он поздравлял себя со сделанной покупкой. Однако неожиданно он остановился, так как вспомнил, что не купил часы для своей старшей дочери. Тогда он вернулся в киоск и приобрел еще три модели.

Как и первый набор, новая  серия часов произвела на членов его семьи радостное впечатление. Дизайн всех моделей был разнобразным, но все они были привлекательными на вид и очень стильными. В течение какого-то времени глава семейства был в центре всеобщего внимания.

В субботу утром после  возвращения из Атланты Джозеф начал листать журнал с описаниями предлагаемых подарков, который он взял после полета на самолете авиакомпании «Swissair», на котором возвращался из Европы. Он взял журнал с собой преднамеренно: приближался день рождения его отца, которому исполнялось 75 лет, и Джозеф размышлял, что бы ему подарить. Часы марки «Blancpain» из каталога казались очень дорогими, но элегантными и производили прекрасное впечатление. Он позвонил в два магазина и выяснил, что в одном из них эта марка была в продаже. Перед ланчем он съездил туда, купил часы и попросил, чтобы их упаковали особенно нарядно.

Он был очень доволен  этой покупкой. Он знал, что его отец любит консервативный стиль и  оценит его подарок (на часах был  ярлычок с ценой из четырех  цифр). Когда Джозеф Фергюсон покупал часы марки «Swatch», он добавил несколько десятков долларов валовой маржи для их производителя. Когда он купил «Blancpain», эта сделка принесла компании-производителю, кто бы ей ни был, во много раз больше долларов, чем от его покупок всех «Swatch», вместе взятых.

 

Компанией, которая выпускает  «Sayonara», является SMH, та же самая, которая производит часы марки «Swatch». Разные бренды, разные системы дистрибьюции, разные поводы для покупок, однако компания одна и та же, возглавляемая Николасом Хайеком, одним из больших оригиналов в своей отрасли.

Иногда преобразование компании начинается вместе с преобразованием  целой отрасли. Именно такой была задача Хайека, швейцарского инженера и предпринимателя, стоявшего за маркой «Swatch», которую он сформулировал сам для себя.

Цветущий, живой и необычный, Хайек любит задавать загадки  традиционному мышлению.

До тех пор пока Хайек не запустил в производство в 1983 уоду новую модную серию часов, большинство людей приоб- „ ретало часы, рассчитывая носить их всю жизнь. Одна и та же ^ Марка надевалась под каждый костюм или платье, и очень немногие из людей долго раздумывали, выбирая себе подходящую марку — обычно главным критерием при выборе была цена. Часы-новинки носили только дети; а наиболее обычными моделями для них были те, на которых был изображен Мик-ки-Маус. Занятие Хайеком лидерского положения со своими «Swatch» изменило ситуацию в корне, и потребители начали подходить к покупке этого товара совершенно по-иному.

Хайек знал потребителей лучше, чем они сами себя. Он понимал, как они отреагируют на предложенную им концепцию «Swatch» и все остальные марки, которые он им предложит. Он добавил в «Swatch» многие новые, дополнительные аспекты, которых раньше у часов не было. Хайек наладил хорошие отношения со своими потребителями, убедив их носить различные часы с различной одеждой и для разных случаев. Поэтому вместо приобретения одних часов его потребители теперь покупают целую коллекцию часов марки «Swatch».

С 1983 по 1992 год «Swatch» продала 100 миллионов часов — невероятно высокая цифра для новой продукции. Однако это был только первый акт в пьесе, посвященной потребительской ценности, которую написал Хайек. К 1996 году, то есть еще за 4 года, было продано уже 200 миллионов часов.

Хайек относится к классу харизматических вспыльчивых бизнесменов и является очень необычным мыслителем. Однако обычно рассказываемая история его жизни и карьеры, хорошо известная большинству людей, является далеко не полной и далеко не самой важной.

 

ЖИЗНЬ, В ТЕЧЕНИЕ КОТОРОЙ ОН ВСЕ ВРЕМЯ

ЗАДАЕТ ВОПРОСЫ

Когда Николае Хайек  был ребенком, он все время задавал  вопросы членам своей семьи и  учителям. Основным из его вопросов был такой: «Почему мы делаем то или  иное так, а не иначе?» Он родился, обладая острым чувством любопытства и интереса ко всему, а главное к тому, как все на этом свете  происходит и откуда это все началось. Он изучил все книги, которые смог отыскать, по физике, астрономии, теории большого взрыва и теории Эйнштейна о массе и скорости.

«Откуда мы появились? Никто не знает, — говорил он, стараясь удовлетворить свою ненасыщаемую жажду знаний. — Мы перестали верить в Бога, потому что у нас нет достаточных объяснений».

Хайек получил хорошую  подготовку по математике, физике и  химии в Лионском университете, а  процессы мышления и организации материала, которые необходимы для овладения этими науками, помогают ему осмысливать все явления на протяжении всей его дальнейшей карьеры.

Из-за сложившейся ситуации в семье и финансовых осложнений ему не удалось осуществить свой план — изучить ядерную физику в США. Отец жены Хайека заболел и не смог работать. Он возглавлял литейный завод, который производил тормозные башмаки для железной дороги и оборудование для литейной промышленности. Поэтому он попросил своего зятя, который был уже сам отцом двоих детей, возглавить его компанию, в которой работало 10 сотрудников, на время его отсутствия. Так как у Хайека в любом случае не было денег, чтобы отправиться в США, это предложение он принял.

Почти за три года компания под управлением Хайека добилась больших успехов.

«Отец моей жены владел компанией, однако фактически он не владел помещениями, оборудованием, машинами или печами, — рассказывает Хайек. — Все это  было не его. Каждый год он платил за них арендную плату. В любой момент он мог быть от всего этого отлучен. Я решил увеличить производство и заработать столько прибыли, чтобы купить здание и оборудование для него».

Когда его тесть, по профессии  конструктор, в конце концов вернулся к работе, он воспринял без особого  энтузиазма то, как Хайек изменил весь бизнес, несмотря на большую прибыль. Поэтому Хайеку пришлось покинуть компанию, заняв 3 тысячи долларов в банке (выставив в качестве залога домашнюю мебель и личные вещи), и он основал «Hayek Engeneering Inc.», консультационное агентство, располагавшееся в Цюрихе.

Один из его первых небольших проектов привлек внимание немецких промышленников. Вскоре после  этого Хайек стал, как он сам  себя называл, «секретным оружием» в  послевоенной немецкой промышленности. Когда в регион начали приходить американские компании, они также стали приглашать в качестве консультанта блестяще одаренного молодого человека, у которого были радикальные подходы к решению проблем. За несколько лет его клиентами стали «Nestle», «Volkswagen AG», «US Steel», «AEG-Telefunken», «Deere & Company», «Digital Equipment Corporation» и «Alfa-Romeo». Позже взаимодействовать с Хайеком стало и правительство Швейцарии.

«Я стал очень известным  человеком в Европе, как «тот парень, который всегда скажет вам правду», — говорит Хайек.

 

ПОСРЕДНИК

 

В качестве технического и экономического консультанта Николае  Хайек изучил модель бизнеса многих компаний и отраслей. Однако он сам  не управлял ни одной из них, если не считать литейного завода своего тестя и своего консультационного  агентства. Это инженерное агентство было ориентировано на действия и, когда дело касалось осуществления перемен, действовало более эффективно, чем обычные консультанты.

В начале восьмидесятых  годов Хайека пригласили в отрасль  производства швейцарских часов. Его  большим плюсом было то, что он раньше не принадлежал к этой отрасли промышленности. В результате этого его взгляд на ситуацию в часовой промышленности не был искажен десятилетиями прежнего опыта, на него не давил груз предыдущих успехов. Другими словами, он походил на пилигрима, оказавшегося на новой земле и старающегося взглянуть на все проблемы свежим взглядом.

Когда он проанализировал  стратегическую ситуацию в отрасли, то выявил проблемы, которые предстояло преодолеть. Прежде всего выяснилось, что Швейцария жестоко страдала от конкуренции с японцами. Кроме того, Хайек чувствовал, что, если он хочет перестроить отрасль, которая сама по себе перестраиваться не желает, впереди его ждут жаркие битвы. Местные часовщики, конечно, хотели повысить эффективность своей работы и приблизиться к основному направлению развития отрасли. Однако они не желали никаких нововведений. Для Хайека такой подход казался тупиковым.

Однако у каждого  тупика должен быть вход или ответвление, которые ведут к новой и  масштабной возможности. Однако где эти пути пролегали в часовом деле?

Их поиски увели Хайека далеко от традиционных аспектов профессионального  мастерства, технологии, продукции, активов  и дистрибьюторских отношений и  привели его к менее очевидным  реалиям, связанным с потребительским поведением, потребительскими предпочтениями и потребительскими эмоциями. С точки зрения любого гражданина Швейцарии, его профессиональное умение является альфой и омегой, концом и началом, основой всего. Однако Хайек решил, что такой подход слишком ограничен и препятствует участию в современной конкуренции.

Хайек провел много времени, усердно изучая ситуацию на рынке, отыскивая  там пустые места и определяя, почему они не заполнены. До него все  бизнес-модели, применявшиеся в часовой  отрасли, имели несколько общих характеристик. Они позволяли обеспечивать потребителей функциональностью или роскошью, при этом основное внимание уделялось в первую очередь производству часов, а не их маркетингу.

Сигналы, которые Хайек  старался зафиксировать, генерировались не столько в мире производственных технологий или низких производственных издержек, сколько в мире моды и стиля. Это объяснялось тем, помимо прочего, что в начале восьмидесятых годов начали активно развиваться различные творческие организации, которые старались выявить и повлиять на изменяющиеся образцы потребительского стиля. Некоторые из таких необычных организаций, формируя вкусы и стили, добились успеха, что позволило им продвинуться дальше в области своих изысканий.

Хайек начал с проблем, касающихся потребителя, а не продукции. Вначале он не беспокоился, каким образом можно выпускать более дешевые часы. Вместо этого он спрашивал себя, что потребитель хочет получить от часов: забаву? стиль? настроение? все из перечисленного?

Поэтому, когда Хайек  начал свою кампанию, целью которой было прежде всего усиление эмоционального аспекта предлагаемых потребителям часов, а не обеспечение высокого качества, он решил, что может положиться в этом на подходы, используемые в мире моды, то есть подходить к часам, как к сережкам или галстукам. В этом случае они могли бы стать символом уникальности их владельца, а может быть, и помочь выявлять те качества, которые с помощью других средств показать трудно или вообще невозможно.

В этом случае потребителю  потребуются не одни часы, а пять или десять, каждые из которых будут лучше подходить к разным житейским ситуациям.

Конечным результатом  его исследований стал уникальный продукт  с уникальным посланием потребителю: «Высокое качество, низкие цены, провокационность и радость жизни».

 

ИЗГОТОВЛЕНИЕ  «ВРЕМЕНИ»:

ИНДУСТРИЯ НА ГРАНИ  ВЕЧНОСТИ

Мировая часовая индустрия  представляет собой классический пример отрасли бизнеса, в которой происходит миграция ценности. Здесь смещение ценности иногда связано с соперничеством компаний-старожилов, но гораздо чаще оно объясняется соперничеством старожилов и новичков. Порой новички приходят из соседних экономических сфер или они являются новыми компаниями, которые занимают пустеющие на рынке места, не занятые старожилами в текущей рыночной структуре.

Среди старожилов, занятых  в производстве часов, давно выделялась часовая промышленность Швейцарии. Действовавшая уже давно, сформировавшая прочные традиции и очень уважаемая  в обществе, эта отрасль в течение  многих десятилетий лидировала на мировом  рынке, удовлетворяя широкий спектр потребительских желаний: от точности до стилевых решений, от роскошных моделей до скромных, но достойных массовых образцов (цены также были очень различными, варьируясь от 100 до 500 000 долларов). Модель часового бизнеса Швейцарии не менялась более половины столетия. Она все еще ориентировалась главным образом на консервативных, зажиточных потребителей, готовых платить ценовую надбавку за продукцию, самой важной отличительной чертой которых была скромная надпись: «Сделано в Швейцарии».